К оценке некоторых подходов к созданию систем автоматизации проектирования

Игорь Альтшулер

Самолет «на пробу»?

Мочь-то она может, да кто ж ей позволит?

А на бензин вам хватает?

Классический вопрос: «А ты меня уважаешь?»

В августовском номере журнала «САПР и графика» (№ 8’2000) мое внимание привлекли две весьма разноплановые статьи — «SolidWorks шагает по России (провинциальные истории)» и «Сравнительный анализ CAD/CAM-систем». На первый взгляд между ними нет ничего общего. В одной — в весьма свободной форме и с юмором описывается опыт поиска и выбора системы на рынке, в другой — делается попытка отвлечься от эмоций и сравнить функциональность различных систем применительно к ряду важнейших задач, возникающих на машиностроительных предприятиях.

Обе статьи считаю весьма полезными, так как и описание опыта, и аналитика сегодня очень нужны. Вместе с тем хотелось бы предостеречь читателей весьма уважаемого мною журнала от абсолютизации положений и выводов, содержащихся в этих статьях. Попробую изложить и обосновать собственную точку зрения.

Для простоты подход саратовских авторов «Провинциальных историй» будем называть эмоциональным, а подход авторов сравнительного анализа систем — функциональным. Не сомневаясь в праве на существование и важности обоих этих подходов, хотел бы здесь поговорить об их односторонности и, следовательно, об ограниченной применимости.

Самолет «на пробу»?

Начнем с эмоционального подхода. Напомню вкратце: в статье речь шла о том, что выбирая систему, нужно прежде всего искать отзывчивых людей. Они и учебный семинар проведут, и «на пробу» систему оставят, и на любые вопросы ответят. Короче, всегда «бросят спасательный круг» — естественно, с учетом того, что предприятие типично российское, провинциальное, не готовое (по разным причинам) вкладывать серьезные деньги в закупку программно-аппаратных средств.

Сразу хочу заметить, что коллеги наступают здесь на типичные «стратегические грабли». Считается, что, во-первых, специалист конструкторского отдела или отдела автоматизации хорошо представляет себе цели и задачи предприятия, бизнеса в целом. Во-вторых, что главное — это освоить возможности сложного программного продукта, а уж применить его для решения конкретных задач фирмы специалисты сумеют и без помощи внешних консультантов: внедрим пакет и будем печь конструкторскую документацию как блины.

Между прочим, мне чуть ли не еженедельно по электронной почте приходят письма типа: «Я работаю в отделе АСУ завода в городе. Какую корпоративную систему вы, автор самого термина КИС и признанный специалист по этим вопросам, посоветуете нам выбрать?» В общем, что-то вроде: «Доктор, я принимаю анальгин, поможет ли это?» Ни подробного описания завода и его продукции, ни информации о клиентах и конкурентах. Слепая вера в то, что есть некий универсальный «золотой ключик» и надо только найти хорошего специалиста, который подскажет, где он лежит.

Однако не все так просто, как кажется. Современные системы автоматизации управления и проектирования слишком сложны — прежде всего с точки зрения организационной и психологической. Предприятие, решившее внедрять подобные системы, вынуждено провести целый ряд существенных изменений, далеко не всегда быстрых и безболезненных.

Как можно научиться водить самолет? Достаточно ли для этого прослушать курс лекций или взять его «на пробу»? Любая сложная система требует не только знаний, но и навыков. Сначала люди учатся летать, наблюдая за действиями летчика-инструктора, и только потом им доверяют штурвал, но тоже под наблюдением опытного инструктора. Скажем больше — знаний и навыков тоже недостаточно, крайне важны технология и организация работы. Самолет ведь существует не в изоляции — он тесно связан с наземными службами. Если взлететь в одиночку ему случайно и удастся, то приземлиться — вряд ли. То же касается и подразделения САПР — не удастся ему воспарить над уровнем завода в целом, сильно оторваться от уровня маркетинга, производства и управления.

Поэтому я совершенно убежден, что ни обучение некой системе как таковой, ни тем более оставление ее «на пробу» (пусть люди самостоятельно «полетают») не являются эффективными способами достижения результата. Сомневаюсь, что это вообще даст какой-нибудь положительный, значимый для предприятия эффект.

Нужно не обучение ради обучения, а обучение по мере необходимости. Создание на заводе учебного центра по программному продукту — это своего рода шаг в сторону, к перепрофилированию предприятия. Не думаю, что следует превращать завод в вуз, где зачастую изучают общие дисциплины, а не применительно к решению конкретной практической или перспективной задачи. Подобная идея имеет смысл только в том случае, если таким оригинальным способом обучаемые ищут для себя новое место работы.

Если же речь идет именно о развитии фирмы, то обязательно нужен пилотный (экспериментальный) проект, в результате которого совместными усилиями поставщика и потенциального заказчика на базе данной системы будет решена конкретная, важная для заказчика и им самим выбранная задача (или набор задач). Будет ли этот пилотный проект платным или бесплатным, могут ли применяться гибкие финансовые схемы — это важно, но это не главное. Главное — показать, что с помощью данной системы и с участием специалистов предприятия намеченная работа может быть успешно завершена в плановые сроки. Еще раз повторюсь, это не технический, а организационный и психологический вопрос.

Мочь-то она может, да кто ж ей позволит?

Полагаю, что и функциональный подход, несмотря на всю свою строгость и аналитичность, также является явно недостаточным. С одной стороны, производители нередко «мудрят» с комплектом поставки: что-то включают в базовый комплект, что-то продают дополнительно, так что в итоге любая система оказывается дороже, чем планировалось. С другой стороны, даже точное соответствие выбранной системы требуемой функциональности не гарантирует успеха. Потому что есть другие, не менее важные факторы, например технологичность и цена решения конкретной задачи.

В этом должны отдавать себе отчет все, кто занимается поиском, выбором и внедрением сложных систем. Технологические и ценовые сравнения, конечно, требуют значительных затрат, но развитие рынка неизбежно приведет к появлению независимых фирм, агентств, которые такую информацию будут готовить (естественно, потенциальные заказчики должны понять, что такая информация дорого стоит).

Мало оценить функциональность тех или иных продуктов, выяснить, что они могут или не могут делать. Очень важна встраиваемость этих продуктов в существующие и новые технологические цепочки. Необходимы и организационные изменения в структуре и бизнес-процессах организации, чтобы использование нового сложного продукта привело к повышению эффективности бизнеса, а не к растранжириванию финансовых и человеческих ресурсов. Выбор того или иного решения определяется множеством факторов, причем техническая сторона вопроса далеко не всегда имеет решающее значение.

Есть еще один важный момент, который нельзя не учитывать, — интересы человека, интересы подразделения и интересы предприятия совершенно различны, а нередко и противоположны. Выявление, формализация и согласование этих уровней интересов — дело достаточно сложное, требующее участия профессиональных консультантов по управлению. Замечу лишь, что если исходить исключительно из интересов конкретного подразделения (САПР, АСУ и т.п.) или тем более конкретных специалистов (желающих себя показать и карьеру сделать), это нередко оказывается гибельным для бизнеса в целом.

Опыт показывает, что организационные изменения легче инициировать внешним специалистам или самому руководству предприятия. Сделать это изнутри, особенно на уровне инженеров и конструкторов, — крайне сложно.

Замечу, что жизнь сложилась так, что прежде чем стать (в 1993 году) профессиональным консультантом по управлению и оргразвитию, я успел поработать в течение почти двадцати лет в различных отраслях, занимаясь САПР, потом АСУ ТП, затем АСУ. В общем, прошел путь от программиста до начальника крупного отдела автоматизации, а затем заместителя директора известной компьютерной фирмы. Благодаря этому мне удается посмотреть на различные проблемы с самых разных точек зрения.

А на бензин вам хватает?

Можно, например, смотреть на все с точки зрения нехватки финансовых ресурсов. У нас нет денег, поэтому покупаем самое дешевое, откликаемся на уговоры поставщиков, надеемся, что добрые дяди не бросят нас в трудную минуту. Это классическая позиция жертвы — «не я виноват, виноваты обстоятельства».

Я часто провожу стратегические семинары для руководителей предприятий, и как только разговор заходит о корпоративных информационных системах, сразу раздаются голоса: «Да у нас денег нет, да где мы возьмем десятки и сотни тысяч долларов?» Тогда я обычно отвечаю: «Поднимите, пожалуйста, руку те, кто ходит на работу пешком из-за отсутствия денег на бензин для служебного автомобиля?» Ни разу не видел ни одной поднятой руки. Тогда следует второй вопрос: У кого из вас служебный автомобиль «Жигули»?» А затем третий: «Кто за последний год ни разу не был в заграничных командировках?»

После этого я спокойно делаю вывод, с которым аудитория немедленно соглашается. Дело, оказывается, совсем не в нехватке денег на автоматизацию проектирования, управления или технологических процессов. Дело в том, что все это не входит в число стратегических приоритетов предприятия и, следовательно, финансируется по остаточному принципу, как и любые другие второстепенные — с точки зрения руководства — направления.

Начальник отдела автоматизации крупного химкомбината несколько лет назад жаловался мне, что никак не может выпросить две тысячи долларов у высшего руководства на модернизацию безнадежно устаревших 286-х компьютеров. Через некоторое время я встретился с этим самым высшим руководством (меня пригласили для консультаций), и мы выяснили, что оно испытывает огромную потребность в информации. Мы вместе нарисовали табличку, которую руководству хотелось бы каждое утро видеть на своем столе, и я сказал, что технически это сделать несложно, но нужно модернизировать компьютерный парк, закупить сервер, четко мотивировать людей на оперативное получение данной информации. «Сколько для этого нужно денег?» — спросил руководитель комбината. — «Для первого этапа информационных преобразований десяти-пятнадцати тысяч долларов должно хватить» — ответил я. — «Нет вопросов, найдем. Из-за отсутствия этой информации мы теряем гораздо больше».

Предвижу возражения: нет пророков в своем отечестве, внешних консультантов ценят больше, да к генеральному и на прием-то не попадешь. Но факт остается фактом: указанный начальник АСУ не воспринимал высшее руководство комбината как своих клиентов, не пытался предложить им то, что могло бы их заинтересовать. Поэтому и отдел считали не заслуживавшим даже минимальных капиталовложений. Между тем сильные специалисты по автоматизации (и такие примеры мне известны), достаточно быстро разобравшись в особенностях конкретного бизнеса, обычно делают прекрасную карьеру и пробиваются на уровень вторых лиц предприятия.

Классический вопрос: «А ты меня уважаешь?»

Можно посмотреть на все исключительно с точки зрения клиента, тем более что «клиентоориентация» нынче в моде (об этом шла речь в статье саратовцев). О желании потакать любым капризам клиента сейчас не говорит разве что ленивый. Однако и к этому вопросу зачастую подходят очень поверхностно. Здесь достаточно задать себе несколько простых вопросов. Кто является нашим клиентом? Насколько они нуждаются в нашей продукции и готовы вкладывать средства в наше функционирование и развитие? Кто потенциально может быть нашим клиентом? Как выстроить отношения на основе партнерства и взаимной выгоды? (Ведь если вы все время «прогибаетесь» перед капризами клиента, не умеете как профессионалы при необходимости настоять на своем и, значит, сами себя не уважаете, то почему ваши клиенты должны уважать вас и хранить вам верность?)

Кроме того, можно взглянуть на ситуацию с точки зрения собственного персонала предприятия — конструкторов и автоматизаторов. Насколько привлекателен продукт и (или) поставщики этого продукта? Насколько удобен интерфейс, проста и понятна документация, доброжелательны представители поставщика? Все это, конечно, надо учитывать, но этого мало. Потому что конечной целью внедрения данного продукта является не получение удовольствия конкретными специалистами на рабочих местах, а опять же встраивание его в принятую или вновь разрабатываемую технологию, с помощью которой можно получать прибыль и развивать бизнес.

Во время командировок в США даже в достаточно известных фирмах я не раз встречал некрасивые и неудобные системы с недружественным интерфейсом. «Почему вы их не замените?» — спрашивал я руководителей этих фирм. «Потому что мы здесь не развлекаемся, — отвечали мне, — а деньги делаем. Они не очень удобны для конкретных сотрудников, но в целом для бизнеса по соотношению «результативность/стоимость» являются весьма эффективными. Зачем же их менять?»

Итак, каждый, взявшийся выбирать систему, руководствуется собственными критериями: один простотой освоения (чтобы не напрягаться), другой — сложностью освоения (чтобы выделиться на фоне коллег) и т.д. Если у предприятия нет бизнес-стратегии или она не доведена до всех сотрудников, не понята и не принята ими, то трудно обвинить их в том, что они руководствуются чем угодно, но только не стратегическими интересами предприятия.

Бизнес-подход связан с совсем иным. «Плясать» нужно не от недостатка ресурсов, не от капризов собственного персонала и не от красоты конкретного продукта, а от бизнес-задач предприятия в целом и бизнес-перспектив, определенных стратегией его развития. Нужен генплан развития (интересующихся могу отослать к своей статье «Какая фирма без генплана?», опубликованной в КомпьютерПресс 12’98).

Конечно, бороться со своим начальством за позицию на предприятии и за первоочередное выделение ресурсов — трудно. Сложно подвигнуть начальство на реальные изменения ситуации на предприятии, добиваться от него уважения и понимания. Нелегко добиться уважения и понимания и от клиентов. Но все это — не повод для того, чтобы тешить свое самолюбие и капризничать перед поставщиками оборудования и программных продуктов, превращать заводы в филиалы вузов или центры по опробованию систем.

Несомненно, путь, связанный с выработкой стратегии и генплана развития и осуществлением пилотного проекта, значительно выходит за рамки эмоционального и функционального подходов — он недешев и непрост. Но кто сказал, что у современных сложных задач проектирования и управления есть простые решения?

«САПР и графика» 11'2000