Бизнес — это интересно!

Предлагаем вниманию читателей интервью с генеральным директором компании «Делкам-Урал», работающей на рынке инженерного программного обеспечения с 1993 года. Крупнейший поставщик новых компьютерных технологий для промышленных предприятий Урала — компания «Делкам-Урал» обеспечивает их САПР, станочным оборудованием с ЧПУ, контрольно-измерительными машинами, режущим и вспомогательным инструментом. Половина уставного капитала «Делкам-Урал» принадлежит английской компании-разработчику Delcam plc, а долями по 25% владеют генеральный директор Владимир Жураховский и технический директор «Делкам-Урал» Владимир Власов.

САПР и графика: Позвольте поприветствовать вас от лица наших читателей! Насколько нам известно, до прихода в бизнес вы оба занимались преподаванием. Так что же вам ближе — коммерческая деятельность или наука?

Владимир Жураховский : В менеджменте есть специалисты, утверждающие, что могут руководить любым бизнесом. Вчера он командовал кондитерской фабрикой, сегодня — машиностроительным заводом, завтра — финансовым учреждением. Такая космополитичная каста создает управленцев, которые легко решают любые задачи. А на вопрос, как же они работают, ведь ни в одном бизнесе ничего не понимают, они отвечают: «А зачем? Есть тысяча сотрудников, которые разбираются в процессе. Наше дело их организовать». Так вот, к нашей высокоинтеллектуальной сапровской области бизнеса этот подход неприменим.

Я считаю, что руководитель должен быть в первую очередь профессионалом в своей предметной области, а уж потом управленцем. Поэтому, когда мы выбирали, куда податься, у нас, кроме автоматизации производства, и вариантов не было. Я по образованию инженер-машиностроитель, после вуза на оборонном заводе отработал программистом станков ЧПУ, потом аспирантура УПИ, диссертация по специальности «Автоматизация в машиностроении», далее преподавательская деятельность на кафедре технологии машиностроения и собственные научно-исследовательские работы в области САПР. Все это имеет прямое отношение к моему сегодняшнему бизнесу и дает нашей компании большие преимущества.

СГ: Но ведь за 20 лет все изменилось: не только политический строй, но и станки, технологии, люди…

В.Ж.: Идеи остались. Те передовые технологии, которые мы тогда изучали и разрабатывали, сейчас применяются на практике. Например, в автомобилестроении изменился дизайн корпуса, конструкция подвески, вместо карбюратора используется впрыск, но по сути все это то же самое. Знания, которые я получил в части программирования станков и разработки технологий, не имели отношения ни к социализму, ни к коммунизму и при этом были передовыми — на уровне лучших мировых стандартов. Когда после вуза я пришел на завод, то внедрял самые современные, по тем временам, технологии металлообработки на станках с ЧПУ. А качество преподавания сегодня отличается от того, что было 20 лет назад.

СГ: Вы считаете, что качество преподавания в вузах сильно снизилось?

В.Ж.: Когда я беседую с соискателями на вакантные места в нашей фирме, то для начала задаю простые вопросы: например, чем сверло отличается от развертки, каковы основные части токарного станка? Несколько людей, которые закончили технический вуз, не смогли ответить на эти вопросы. Зачастую приходят такие неучи, которые про сверло и развертку помнят только одно: и тем и другим «дырки» делают! О том, чтобы перечислить основные части станка, я и не говорю... Не все такие, конечно. Мы находим очень хороших ребят — выпускников клуба САПР мехфака УПИ, где отбираются лучшие из лучших. Но в целом качество преподавания резко упало.

СГ: Может, из-за того, что все специалисты покинули вузы?

В.Ж.: Так и до мании величия недалеко (смеется).

СГ: Ваш пример не единичен. Многие компании основаны бывшими преподавателями…

В.Ж.: Когда я защищал диссертацию, то знал, зачем это делаю, ради чего живу и за рубль в день вкалываю с девяти до девяти. Думал, что после защиты у меня будет интересная работа — это в первую очередь. Преподавание студентам плюс наука — это же здорово! К тому же хороший заработок — оклад 320 руб. плюс еще 150 «по науке», и это при том, что инженеры получали порядка 150 руб. Плюс три месяца отпуска летом и свободный график. Да мы просто небожителями должны были стать! А когда в 1990 году эти «небожители» начали получать меньше, чем продавец ларька, торгующий конфетами, — это было крушение надежд на светлое и спокойное будущее. Более того, это было прямым оскорблением: почему моя квалификация оценивается так дешево?! Вот тогда и решили, что так жить нельзя. В 1990 году мы с Владимиром Власовым (совладелец «Делкам-Урал». — Прим. ред.) поехали в Москву на выставку по САПР. Хотели познакомиться с представителями какой-нибудь западной фирмы, работающей в области высоких компьютерных технологий, и продвигать ее продукцию на рынке, тем более что связи с заводами и знание предметной области у нас были — мы поставляли САПР собственной разработки.

В Москве мы совершенно случайно попали на какую-то производственную выставку. Анализа рейтингов компаний-разработчиков мы не делали, информацию предварительно не собирали. Просто идем по павильону, смотрим — стенд. Написано: автоматизация программирования обработки на ЧПУ. О, так это же наша специальность! Мы как раз такую систему и пишем! А там мужчина британской национальности — высокий, худощавый, в белой рубашке. Начали на ломаном английском ему объяснять, что работаем в этой области, у нас хорошие связи с машиностроительными заводами и мы хотим представлять их компанию. А это был г-н Хью Хамфрис, управляющий директор и совладелец компании Delcam plc. Тот самый легендарный Хамфрис (показывает на фото на стене, где г-н Хамфрис получает орден из рук королевы Елизаветы II). Потом он нам рассказал, что сначала не хотел иметь с нами дела, когда услышал, что мы — вузовские преподаватели. В Англии сотрудник университета — это книжный червь, далекий от бизнеса. Но теперь-то он, конечно же, понимает, что УПИ — это не Кембриджский университет. Нас готовят к жизни гораздо лучше: мы и картошку научились убирать, и добиваться успеха в любой области (смеется)!

СГ: До этого у компании Delcam уже был опыт работы в России?

В.Ж.: Они кое-что продавали в России, но немного: один контракт в Санкт-Петербурге, один в Москве. И сделали вывод, что в России тоже могут продвигать свои программы. Мы понимали, что у них нет особых иллюзий по поводу двух преподавателей, и предложили сначала организовать семинар для потенциальных заказчиков. Через полтора месяца такой семинар состоялся. С этого мероприятия фактически и началась история компании. Правда, за него мы получили всего по 20 фунтов стерлингов, но тогда эта сумма была сопоставима с нашей зарплатой. На семинаре завязались отношения с нашими первыми клиентами — Ирбитским мотоциклетным заводом и Верх-Нейвинским электрохимическим комбинатом. Юридически мы оформились уже в 1993 году, а поначалу совмещали работу с преподаванием в институте, благо свободный график позволял.

СГ: Может быть, имело смысл заняться своими разработками, а не продавать чужие?

В.Ж.: Нет, наш продукт оставался доморощенной самоделкой. Хотя идеи в него были заложены хорошие. В наших САПР для разработки технологий и управляющих программ использовался принцип конструктивно-технологических элементов. Подобные подходы только сейчас в полной мере начинают реализовываться в системах автоматизированного проектирования. Идей хватало — ресурсов не было. Экономически более выгодно и правильнее с точки зрения здравого смысла было взять западный продукт и внедрять его в России.

СГ: Обидно было менять разработку ПО на торговлю?

В.Ж.: И да и нет. С одной стороны, любой программист относится к своей разработке, как к детищу, а с другой — заказчику нужен наиболее эффективный инструмент и ему нет дела до наших эмоций. Мы выбрали именно то, что считали перспективным и нужным для наших промышленных предприятий. По большому счету, у нас было три пути. Первый — остаться в институте, преподавать, в свободное время понемножку программировать и получать копейки. Второй — уйти из института, создать организацию, найти инвестора и на его деньги разрабатывать конкурентоспособный продукт. Третий — заняться продвижением зарубежных САПР. Для разработки у нас не было ни опыта, ни ресурсов, оставаться в институте и получать копейки не хотелось. Оставалось одно — продавать западный софт. Однако продвижение высокоинтеллектуальных продуктов к коим относятся САПР, и торговлей-то в бытовом понимании этого слова назвать нельзя — все гораздо интереснее.

СГ: Вы сразу ушли из УПИ?

В.Ж.: Нет, сначала сочетали преподавание с работой. Но на двух стульях усидеть нельзя. Потом долго арендовали офис в родном вузе. Даже когда появились деньги от первого большого контракта с Иркутским авиастроительным заводом, мы не торопились оттуда съезжать. Контракт был на 120 тыс. долл., из них нам причиталось 20 тыс. И все эти деньги мы вложили в оборудование: купили рабочую станцию, самую мощную тогда в городе, принтер, факс, а можно было две трехкомнатные квартиры купить. Но вы же знаете: жадность ведет к бедности (смеется).

СГ: Ностальгии по преподавательской работе нет?

В.Ж.: Немножко есть. Даже когда мы уволились из УПИ, отношения с вузом продолжали поддерживать. И после смены офиса по-прежнему сотрудничаем с профильными кафедрами.

СГ: Согласно устоявшемуся мнению, машиностроение оправилось от кризиса 90-х последним и только сейчас начинает подниматься. Как вы зарабатывали на стагнирующем рынке?

В.Ж.: В то время нам вполне хватало предприятий, которые чувствовали себя неплохо, — таких, как Новоуральский электрохимкомбинат, Иркутский авиационный завод, Курганский машиностроительный завод. Что приятно — поставленные нами программы уже многократно окупились и эти заводы до сих пор являются нашими заказчиками.

СГ: Сейчас, оглядываясь назад, вы не считаете, что нужно было выбрать другого иностранного партнера?

В.Ж.: Объективно Delcam не самая «глобальная» фирма на рынке САПР. Ее решения сосредоточены в довольно узком сегменте промышленной автоматизации — проектирование и изготовление изделий сложной формы, в основном технологической оснастки. Мы выбрали наудачу. Впрочем, это и была удача. Англичане уделяли нам много внимания. Хью Хамфрис сам приезжал, помогал, учил вести переговоры. Он также поддерживал нас неформально. Когда мы организовывали поездки директоров уральских предприятий за границу для ознакомления с технологиями на ведущих предприятиях Великобритании, Хамфрис сам встречал их. В большой компании, где за Россию отвечал бы менеджер среднего звена, такое невозможно в принципе. А Хью — человек очень открытый, ему нравилось работать в России. Несмотря на то что он был высшим руководителем компании, он сам вел этот, мягко говоря, не самый «урожайный» регион. Крупным же игрокам российский рынок тогда представлялся мелким и неинтересным.

СГ: Вы много переняли у англичан?

В.Ж.: Первый и самый главный усвоенный нами принцип: бизнес надо вести честно, воровать и обманывать клиента экономически невыгодно. Бизнес нужно вести интеллигентно. Второй важный принцип: если возможно, сделай для партнера больше, чем написано в договоре. Например, при возникновении разногласий с клиентами можно сказать, что условия договора выполнены и больше мы ничего им не должны. Мы же всегда стараемся идти навстречу клиентам: например, можем бесплатно поставить дополнительный программный модуль, чтобы заказчик был полностью удовлетворен работой с нами. А ведь, в принципе, можем потребовать за него еще несколько тысяч долларов. Но тогда клиенты относились бы к нам по-другому и в долгосрочной перспективе мы бы проиграли.

СГ: Вы занимались только продажами? А адаптация?

В.Ж.: Конечно, адаптация была нашим коньком. Во-первых, мы занимались русификацией программ, тогда как монстры рынка до этого не снисходили. Вторая часть адаптации заключалась в написании постпроцессоров для работы PowerMILL на российских станках, чего у конкурентов тоже практически не было. Российские станки своеобразны. Например, чтобы запрограммировать движение на 50 мм, западной машине достаточно скомандовать: подвинуться на 50 мм. В случае с отечественной техникой эта же команда выдавала ошибку, потому что двигатель привода подачи не мог так быстро разгоняться и тормозить. А наши постпроцессоры умели переводить команды западных программ на язык, понятный нашим станкам. За счет этого мы и выигрывали у конкурентов. Например, как красиво благодаря этому мы выиграли тендер на Красноярском радиозаводе у известной французской фирмы, директор которой приехал аж из самого Парижа! Он же был обычный управленец, а они до таких «деталей», как постпроцессор, не опускаются. В результате контракт подписали с нами, а представитель конкурирующей фирмы даже выразил протест в официальном письме. А что протестовать — учи матчасть! (Смеется.)

СГ: Можете обозначить основные этапы развития фирмы?

В.Ж.: Первый этап — стихийное становление, первые контракты. Второй начался после того, как мы ушли из института и официально открыли свое предприятие. Потом появились первые сотрудники. Первый наш системщик вообще был уникальным программистом, одним из тех, кто удаленно восстанавливал операционную систему на станции «Мир».

СГ: А что было дальше?

В.Ж.: Первый качественный скачок произошел в 1996 году. Тогда «Делкам-Урал» поставлял только программное обеспечение для программирования станков ЧПУ. Но это лишь 10% от потребностей заводов, и мы поняли, что если хотим развиваться, то должны поставлять комплексные решения, чтобы охватить весь цикл конструкторско-технологической подготовки производства. Комплексное решение можно было организовать двумя способами: поставкой интегрированных систем «тяжелого» класса от одного разработчика и реализацией сквозного цикла по принципу «лучший в классе», когда комплекс образуется из программ от разных разработчиков, объединенных в рамках программы партнерства, позволяющей различным системам работать с единой моделью данных. Это был новый подход, который только появился на Западе. Мы выбрали его и не ошиблись. Сегодня он является доминирующим.

У нас уже были налажены каналы продаж, оставалось лишь направить по ним новые продукты, что мы и сделали, заключив партнерские соглашения с соответствующими вендорами. В конечном счете это обеспечило 10-кратный рост нашего оборота. Сейчас уже понятно, что по-другому поступить было просто нельзя. Это позволило нам из мелкой «семейной» фирмы стать одним из крупнейших российских игроков рынка САПР. Но тогда это было смелое решение.

СГ: Как англичане отреагировали на такую инициативу?

В.Ж.: Поначалу нормально, Хью даже порекомендовал нас новым партнерам, ведь эти системы были из другого сектора рынка: прочностные расчеты — ANSYS (CША) и анализ литейных процессов — WinCast (Германия). Но нам пришлось найти партнеров и в секторе CAD — SolidWorks (США) и АСКОН (Россия). Их программы работают отчасти и на «территории» Delcam — позволяют осуществлять объемное моделирование, что г-на Хамфриса не сильно обрадовало. Но мы смогли доказать, что без таких решений наше дальнейшее развитие невозможно, и ему пришлось согласиться. Однако продуктов, которые напрямую конкурируют с PowerMILL, мы все-таки не продаем.

СГ: Какими будут ваши следующие шаги в бизнесе?

В.Ж.: Во-первых, недавно мы начали заниматься оборудованием — станками, для которых раньше продавали программы. Когда комплектуется завод или производственная линия, на софт приходится только 10% расходов, остальное тратится на оборудование. Это огромный пласт рынка. Мы всегда с некоторой завистью смотрели на людей, продающих оборудование: вальяжные, солидные, ведут переговоры непосредственно с генеральным директором, заключают контракты на миллионы долларов. А мы тут суетимся со своими «программками». Директора, особенно старой формации, до сих пор не очень понимают важность ПО. Оно кажется им чем-то несерьезным — вроде бесплатного приложения. А вот станок для них штука понятная, железная, большая и тяжелая. Кроме того, мы ведь будем продавать и софт в комплекте.

Во-вторых, мы стали дилерами японской компании MAZAK, которая сегодня является мировым лидером как по объемам выпуска, так и по качеству предлагаемых решений. Сегодня при штате около 5 тыс. человек она выпускает порядка 10 тыс. станков с ЧПУ в год! И каких — один многоцелевой станок заменяет целый участок! У них просто фантастическое производство, состоящее из семи киберзаводов, работающих без остановки 24 часа в сутки. Потрясающая производительность! Мы посмотрели цифры и очень удивились: оборот MAZAK больше, чем у одного из лидирующих машиностроительных заводов Уральского региона со штатом в несколько десятков тысяч человек. В последние годы советской власти компания MAZAK пыталась построить в России несколько таких производств. Один из заводов даже был возведен недалеко от нас — в Чайковском. Но тут грянула перестройка, все развалилось, и компания ушла из России.

СГ: Теперь MAZAK удалось вернуться в Россию?

В.Ж.: Да, продажи идут достаточно успешно. Причем в условиях дефицита квалифицированных станочников все более актуальной становится поставка не отдельных станков, а гибких киберпроизводств. На первый взгляд это кажетсяфантастикой, но сегодня многие российские предприятия всерьез задумались о создании именно таких комплексов. Это дорого, но эффективно.

Однако продажи MAZAK в России могли бы быть гораздо выше. Причин этому несколько. Во-первых, у MAZAK очень хорошие, но довольно дорогие станки. Поскольку они производительные, надежные и долговечные, то быстро себя окупают и позволяют получить хорошую прибыль. Дешевое же оборудование дает возможность сэкономить на покупке, но в дальнейшем вы немало потеряете из-за его низкой производительности, поломок и простоев. В цивилизованных странах это понимают, у нас — не всегда. Во-вторых, компания MAZAK загружена заказами из «цивилизованных» стран, где покупатели выполняют подписанные договора, платят полностью и в срок. У нас же зачастую требуют сверхскидок, бесплатной проработки технологии, а потом еще затягивают оплату за уже изготовленное оборудование. Третьесортные фирмы, оборудование которых в «цивилизованных» странах не особенно покупают, это терпят, а лидеры рынка — нет.

СГ: Насколько перспективен рынок оборудования?

В.Ж.: За год продажи удваиваются — потребность в станках огромная. За 15 лет перестройки старое оборудование уже износилось. Правда, наши покупатели в первую очередь обращают внимание на цену, а не на эффективность. Я не отрицаю роль управления или организации финансов в бизнесе, но если устарели технологии, то, как ни управляй, ничего хорошего не сделать. На автомобиле с паровым двигателем далеко не уедешь.

СГ: Следующий качественный скачок уже запланирован?

В.Ж.: До сих пор мы говорили о скачках в развитии, связанных с новыми рынками и продуктами. А дальнейшее развитие, по моему мнению, будет обусловлено внутренними изменениями в компании. Мы были «семейной» фирмой, где бизнес строился на отношениях. Сегодня мы выросли до размеров, когда компании требуется структуризация, а деятельности сотрудников — регламентация. Мы еще пять лет назад начали двигаться в этом направлении, и сейчас наша компания разбита на бригады, каждая из которых отвечает за свой раздел.

Однако многое еще надо совершенствовать, ведь управление — это такая же наука, как, например, машиностроение. Есть законы и правила, которые надо знать и применять, но для начала их следует изучить. Наша цель — создание эффективной структуры, позволяющей сотрудникам полностью реализовывать свои возможности, а компании получать максимальную прибыль, которая будет направляться на улучшение качества жизни сотрудников и развитие компании. Следует особо отметить, что роль персонала в нашем интеллектуальном бизнесе ключевая. У нас есть молодые перспективные линейные руководители подразделений, которые через несколько лет станут основной движущей силой компании. Брать управленцев со стороны мы не планируем — матчасть у нас очень сложная! (Смеется.)

Как я отметил, мы видим основу для дальнейшего роста компании в организационной сфере. Однако мы не будем упускать из виду и развитие в области технологий. Мы уже захватили рынок «вширь» — поставляем полный спектр САПР, технологий и оборудования для промышленных предприятий. Теперь намерены развиваться «вглубь» — в области технологической компетенции, консалтинга и экспертизы. Есть множество ноу-хау, которые мы можем продвигать в России, например технологии высокоскоростной обработки, когда инструмент вращается со скоростью в несколько десятков тысяч оборотов в минуту и режет металл, как бумагу, — там даже физика процессов другая.

Особо следует отметить наш выход на рынок комплексных проектов. У нас создан отдел комплексных решений, который осуществляет обследование предприятия и выработку долгосрочной стратегии его автоматизации. Далее начинается внедрение интегрированного комплекса, что зачастую требует доработки программного обеспечения под специфику предприятия и организацию взаимодействия его конструкторских, технологических и производственных подразделений. Тут мы уже вторгаемся в область PDM- и ERP-систем.

СГ: То есть вы намерены превратить фирму в инновационный центр?

В.Ж.: Скорее в инженерный. Мы можем своими силами и с привлечением зарубежных экспертов выполнять прочностные расчеты, проводить анализ процессов литья, поставлять заказчику не набор оборудования или программ, а проработанную технологию «под ключ» — это уже не торговля «коробками» или «железками», а инжиниринг, консалтинг. Считаю, за этим будущее. Программных продуктов становится все больше, и они все меньше отличаются друг от друга. Важно не только купить тот или иной программный комплекс, но и научиться эффективно его использовать. Именно этим определяется конкурентное преимущество предприятия! Необходимы обучение персонала, организация работы коллективов над проектом. И здесь мы можем помочь предприятиям.

То же самое относится к оборудованию. Есть масса примеров, когда современные станки используются в старых режимах, а причина этого одна: люди не знают методов высокоскоростной обработки и просто боятся их применять. После обучения скорость обработки вырастает не на проценты, а в разы!

СГ: Сейчас вы чувствуете себя больше бизнесменом или инженером?

В.Ж.: Когда мы начинали бизнес, то сами делали все: изучали операционную систему UNIX и рабочие станки, объемное моделирование и методы ЧПУ-обработки, выполняли русификацию программ, проводили презентации и составляли контракты. Это было здорово! Но по мере развития фирмы мы все меньше успевали делать сами. Примерно пять лет назад мы обнаружили, что уже не занимаемся программами, а выполняем организационные и представительские функции. Но если честно, то для развития новых направлений потребность в инженерных знаниях остается. Заниматься программированием мне нравится больше, чем управлением. Но я понял, что отсутствие у меня системных знаний в области управления является ограничением для дальнейшего роста фирмы, поэтому сейчас учусь на MBA. Хотя мой партнер Владимир Власов считает это пустой тратой времени.

СГ: Конфликты между вами и вашим партнером случаются?

В.Ж.: Бывают, в основном мы расходимся во взглядах на тактику и кадровые вопросы. Я за формализацию и дисциплину, Владимир же в большей степени «свободный художник». Но это мелочи, все же нам повезло друг с другом. Главное — быть честным по отношению к партнеру и не жадничать. Мы разделяем сферы ответственности и вместе двигаем компанию вперед. В России вообще найти хорошего партнера по бизнесу очень сложно. Сколько компаний из-за этого развалилось! Для нас содержание бизнеса, его наукоемкость на первом месте, а деньги на втором.

СГ: Как компании «Делкам-Урал» удалось пережить экономический кризис 1998 года?

Владимир Власов: Кризис 1998 года тяжело ударил по компании. Долгов за нами не числилось, но и продажи не шли. Спас нас проект создания иконостаса для верхотурского храма. Иконостас очень сложный, должен был состоять из тысяч фарфоровых деталей. Технология их создания была утрачена еще до революции. Необходимо было восстанавливать все по старым рисункам. Это значит, что для каждой детали нужно было сделать модель, из нее — литейную форму и только потом — саму деталь. На выполнение подобной работы уходит до трех недель, а на весь проект при использовании традиционных методов (вытачивание моделей из дерева) ушло бы два года. Времени же на все отводилось четыре месяца. Тогда архитекторы обратились к нам. Мы на базе программного обеспечения Delcam реализовали уникальную для России технологию. Наши программы (ArtCAM) брали рисунок (или фотографию) и переводили его в объемную модель, которая легко масштабировалась и которую можно было изготовить на фрезерном станке. Наши технологии казались просто фантастикой! В Англии подобное программное обеспечение применялось для создания табличек и медалей, а мы сделали иконостас размером 9Ѕ11 м. Этому удивились даже разработчики в Англии — они и не думали, что их программное обеспечение будет использоваться для столь сложных объектов. Когда принц Майкл Кентский посетил наш стенд на выставке и увидел результаты этой работы, он был поражен.

Сейчас иконостасы по нашей технологии создаются по всей России. Мы тогда сработали как отличные инженеры, но плохие бизнесмены. Могли оставить все модели себе и спокойно их тиражировать… Ну да ладно!

СГ: Как вы оцениваете перспективы развития своего бизнеса?

В.Ж.: Сегодня машиностроение растет, появляются средства на новые технологии. Все чаще на руководящие посты предприятий приходят современные руководители, которые понимают что без автоматизации проектирования и производства у конкурентов не выиграть. В такой ситуации приятно работать, мы видим, что нужны заводам, что наши знания и опыт востребованы, что предлагаемые нами решения, программы, технологии и ноу-хау дают реальный экономический эффект. Это замечательно!

СГ: Спасибо за интересную беседу.

Это интервью приурочено нами к 50-летнему юбилею Владимира Жураховского. Коллектив журнала «САПР и графика» с удовольствием присоединяется к многочисленным поздравлениям наших читателей. Мы искренне желаем уважаемому юбиляру успехов в работе, крепкого здоровья и долгих счастливых лет жизни.

САПР и графика 7`2007