Поддержка технологий проектного управления программным обеспечением

Сергей Лебедев, Никита Зайцев

Интерес к технологиям проектного управления возрастает не только за рубежом, но и в России. Руководители отечественных предприятий постепенно начинают осознавать те конкурентные преимущества, которые можно получить от инвестиций во внедрение технологий проектного управления. Современные рыночные условия диктуют необходимость быстрой разработки новых изделий и проектной документации. Для ускорения процесса выпуска новых изделий требуется использование современных подходов к управлению проектами разработки, которые позволят организовать согласованную и эффективную работу всех участников проекта.

Наша компания ITLand Group активно внедряет элементы проектного управления на предприятиях, используя существующие стандарты и собственные методические наработки. В III квартале текущего года компания ITLand Group совместно с фирмой «1С» выпустила на рынок программный продукт «1С:Управление проектной организацией». Это тиражное решение для поддержки проектного и процессного управления в проектно-ориентированных предприятиях и организациях. Разработка производилась на базе семейства программ «1С:Предприятие 8» — современной технологической платформы с открытой архитектурой.

Продукт «1С:Управление проектной организацией» ориентирован на инжиниринговые и девелоперские компании, проектные институты и конструкторские бюро, разработчиков программного и аппаратного обеспечения, машиностроительные и приборостроительные предприятия, а также на любые другие предприятия с проектным типом производства или использующие в своей деятельности управление проектами.

Комплексная система

Проектное управление не может рассматриваться и автоматизироваться отдельно, в отрыве от других деловых процессов предприятия. Конфигурация «1С:Управление проектной организацией», помимо подсистемы проектного управления, включает подсистемы управления производством, финансами, продажами, закупками, запасами, персоналом, взаимоотношениями с покупателями, поставщиками и подрядчиками, а также подсистему мониторинга и анализа показателей деятельности предприятия.

Важной особенностью построения единой информационно-управленческой среды предприятия является организация эффективного взаимодействия между общехозяйственными, проектными и функциональными службами на базе интегрированного программного комплекса. В последнее время на такие решения наблюдается устойчивое повышение спроса. К примеру, интегрированный программный комплекс, созданный на базе программного продукта «1С:Управление проектной организацией» компании ITLand Group и системы управления инженерными данными «1С:PDM» фирмы Appius, был представлен на выставке SoofTool’2007 и вызвал большой интерес у потенциальных пользователей.

В рамках этой статьи мы изложим точку зрения специалистов по информационному консалтингу и автоматизированным системам управления на следующие вопросы:

• глубокая проработка методологии как важнейший этап разработки и внедрения сложных программных комплексов;
• потребности предприятия в средствах автоматизации, возникающие в процессе перехода на технологии проектного управления;
• оценка экономического эффекта от внедрения автоматизированной системы управления.

Программное обеспечение, каким бы сложным и дорогостоящим оно ни было, представляет собой всего лишь инструментальное средство. Компьютер сам по себе не обладает даже зачатками интеллекта и по определению не может самостоятельно решить ни одной из задач, стоящих перед предприятием. Для решения задачи прежде всего требуется разработать методологию, то есть определить структуру и логическую организацию действий, а также выбрать используемые средства и методы. Результатом этого процесса является качественное изменение: задача, изначально стоявшая перед предприятием, превращается в потребность в инструментальном средстве (в ряде случаев — в программном обеспечении).

Если методология решения задачи не проработана, можно потратить много времени и ресурсов на разработку программных продуктов или на выбор готовых решений, но не добиться при этом положительных результатов. Задачи проектного управления не являются исключением из этого правила — методология всегда первична по отношению к инструменту.

Предприятие, которое ставит перед собой задачу внедрения технологий проектного управления, сталкивается с рядом противоречий:

• методология проектного управления проработана достаточно глубоко. Существуют стандарты, своды знаний и другие теоретические разработки. Но реальное предприятие не может жить строго по стандарту. Может потребоваться частичная переработка и адаптация стандартной методологии в соответствии с реалиями предприятия;
• отличительной особенностью тиражных программных продуктов является типовая методология, «зашитая» в продукт. Предполагается, что пользователь будет решать свои задачи только тем способом, который предложен разработчиком продукта. Реальное предприятие не может быть типовым — в результате опять потребуются переработка и адаптация либо программного продукта (если он открыт для модификации), либо деловых процессов предприятия (если его модификация невозможна).

Для разрешения этих противоречий разумным шагом может стать привлечение внешних консультантов — независимых специалистов, владеющих как теорией проектного управления, так и особенностями реализации этой теории в различных программных комплексах.

Имея проработанную и проверенную на практике методологию, мы можем перейти от проблем к потребностям. Для проектного управления в качестве теоретической базы можно использовать «Свод знаний по управлению проектами» (PMBOK, американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004, разработанный и поддерживаемый Project Management Institute, Inc.).

В рамках статьи невозможно сделать хотя бы краткий обзор этого фундаментального документа, поэтому мы сразу перейдем к выводам и сформулируем те потребности проектного предприятия, которые могут и должны быть закрыты программным обеспечением. Потребности проектного предприятия, вытекающие из методологии PMBOK, можно разбить на следующие группы:

• интеграция управления проектом;
• управление содержанием проекта; управление структурой проектных задач;
• управление сроками проекта;
• управление стоимостью проекта; управление бюджетом, управление контрактными обязательствами предприятия;
• управление качеством; планирование и контроль качества;
• управление ресурсами проекта; управление командой проекта;
• управление коммуникациями проекта; мониторинг и контроль проектных работ; отчетность об исполнении;
• управление рисками; идентификация и анализ рисков; планирование реагирования на риски;
• управление поставками проекта; планирование покупок и приобретений; администрирование контрактов.

Все эти потребности (правда, с разной глубиной проработки) реализованы в существующих программных продуктах, ориентированных на поддержку управления проектами. Но тщательный анализ методологии PMBOK в контексте реальных предприятий приводит к неожиданному выводу: для «чистого» проектного предприятия эта методология оказывается недостаточной.

В чем заключается ключевая особенность «чистого» проектного предприятия (например, проектного института или инжиниринговой компании)? Выполнение проектов на таком предприятии является обыденной, регулярной деятельностью. PMBOK очень четко и подробно разбирает методологию управления одним проектом, но не описывает методологию управления в ситуации, когда выполнение проектов поставлено на поток. Возникает разрыв в методологии: управление совокупностью связанных проектов (портфелем или программой проектов) представлено на методологической карте большим белым пятном. Здесь очень важен анализ опыта и практик крупных российских проектных предприятий — наследников советской системы государственного планирования.

Очевидно, что для управления портфелем проектов будут актуальны те же потребности, что и для управления одним проектом, только «этажом выше» (управление бюджетом портфеля проектов, управление рисками портфеля проектов и т.д.). Но можно выделить и ряд новых потребностей, возникающих на уровне управления портфелем проектов. К ним относятся:

• формирование портфеля проектов; анализ функциональных, финансовых и ресурсных взаимосвязей между проектами; балансировка портфеля проектов с учетом стратегических целей предприятия;
• управление пулом ресурсов предприятия; оптимизация использования ресурсов в контексте портфеля проектов. Стоит отметить, что для российских проектных предприятий задача оптимизации загрузки трудовых ресурсов (на основе укрупненных, технологических, сетевых или событийных моделей) является крайне важной и актуальной;
• процессное управление ведением портфеля проектов.

Важнейшая задача руководства — обеспечить успешное и ритмичное выполнение именно тех проектов, которые необходимы предприятию и соответствуют его стратегическим целям.

Основные вопросы, возникающие при внедрении сложных программных систем: каков экономический эффект от внедрения системы, можно ли от размытых формулировок, которые так любят авторы рекламных проспектов, перейти к цифрам и как именно это сделать?

На первый взгляд оценить экономический эффект от внедрения автоматизированной системы управления можно только качественно: «весомый», «существенный», «значимый». Здесь мы не будем анализировать сложные методики расчета экономической эффективности (безусловно, заслуживающие внимания), а попробуем предложить свой простой и наглядный способ оценки.

Программный комплекс, ориентированный на поддержку проектного управления, сам по себе не создает новых ценностей и не производит добавленной стоимости. Экономический эффект от использования такого комплекса проявляется в повышении производительности труда (как рядовых исполнителей, так и руководителей) и в снижении издержек, связанных с простоем трудовых ресурсов и оборудования.

Проблема состоит в том, как перевести «повышение производительности труда» в конкретные цифры. Предлагаемая методика расчета заключается в следующем:

• деловые процессы предприятия представляются в виде системной модели;
• в модели выделяются те функции процессов, которые подлежат автоматизации при помощи внедряемой системы;
• определяется набор контрольных параметров (например, трудозатраты сотрудника или время загрузки оборудования);
• по этим параметрам для каждой из функций производится сбор статистической информации на моменты до и после ввода автоматизированной системы в эксплуатацию;
• производится анализ результатов.

В результате анализа результатов мы получаем набор фактов вида «средняя производительность труда делопроизводителя по оформлению документов увеличилась в 1,54 раза в относительном исчислении, или на 5 рабочих часов по каждому заказу в абсолютном». Соотнося эти данные со стоимостью использования ресурсов и с общим объемом работ, к примеру, за год, можно перевести абстрактное «повышение производительности» в относительно точные стоимостные величины. Разумеется, расчеты будут иметь погрешность, но общую задачу оценки экономической эффективности (а также срока окупаемости) проекта методика решает.

Важно понимать: полученные в результате расчетов суммы не являются прямой прибылью предприятия (если только мы не говорим о чисто конвейерном производстве, где каждый сэкономленный час уменьшает себестоимость продукции). В контексте проектного предприятия повышение производительности труда преобразуется в увеличение мощности ресурсов, причем не только трудовых. Если предприятие может эффективно загрузить высвобождающуюся мощность (как в случае развития предприятия и роста объемов), тогда (и только тогда) можно говорить о росте прибыли.

Следует отметить, что описанная методика в известной мере универсальна и позволяет оценить экономический эффект не только проектов внедрения сложных программных систем, но и других проектов, направленных на реорганизацию и оптимизацию деловых процессов.

Помимо прямого повышения производительности, внедрение системы автоматизации повышает качество управления. Что понимается под этим термином? Трудозатраты руководителя складываются из трех основных составляющих: сбор данных для анализа, анализ и выработка решений, доведение решений до исполнителей. Автоматизированная система помогает сэкономить время, затрачиваемое руководителем на механические операции сбора данных и публикации решений, высвобождая максимум времени на задачи анализа и принятия решений.

Подведем итоги. Возрастающий интерес российских предприятий к технологиям проектного управления оправдан и экономически обоснован. Как и любая управленческая технология, проектное управление поддается автоматизации. Главной же задачей в проектах создания и внедрения систем автоматизации проектного управления является глубокая проработка методологии. Это ключ к успеху «проектной автоматизации» российских предприятий.

В следующих выпусках журнала мы планируем рассказать о функциональных возможностях и методологических особенностях системы «1С:Управление производственной организацией», а также о практическом решении реальных бизнес-задач при помощи этого программного продукта.

САПР и графика 11`2007