Переход к современным методам организации НИОКР

Константин Садовский (Аспирант кафедры экономики и организации производства (ИБМ-2) МГТУ им. Н.Э. Баумана. Технический директор производственной группы «Мирелли».)

Практика оценки эффективности НИОКР

Методика

Результаты

Проблемы при внедрении новых принципов управления в сфере НИОКР

Россия не первая страна в мире, которая столкнулась с проблемой нехватки квалифицированных национальных кадров. Политика переманивания кадров давно доказала свою несостоятельность: специалистов на рынке больше не становится, а следовательно, всегда есть вероятность ухода ценного сотрудника в поисках лучшей жизни. Решение надо искать в эффективном использовании имеющихся у предприятия ресурсов всех видов, что неразрывно связано с ликвидацией господствующих в промышленности еще с советских времен котловых методов учета трудозатрат и материалов при разработке и освоении нового изделия.

Цель данной работы — предложить методику трансформации традиционных низкоэффективных методов учета расходов на НИОКР с целью создания нормативной базы предприятия, позволяющей сделать расходы на инновационную деятельность более предсказуемыми и адекватными задачам, стоящим перед современными конкурентоспособными промышленными предприятиями.

В наследство от советской эпохи у предприятий осталась система научно­исследовательской разработки, выпускающая бумажную документацию, соответствующую различным государственным, отраслевым и прочим стандартам и нормам того времени. За 30­40 лет изменились не только сами изделия или их комплектующие, но и носители информации, подход к интеллектуальной собственности, ресурсам, значение вычислительных мощностей и программного обеспечения.

В связи с переходом к рыночной экономике изменился подход к ценообразованию, а следовательно, конечная цена перестала напрямую зависеть от себестоимости. Принципиально поменялось и внешнее окружение. Сейчас подразделения, выполняющие опытно­конструкторские работы (ОКР), могут быть как самодостаточными бизнес­единицами, так и работать сервисными подразделениями. Однако для адаптации таких предприятий к условиям свободного рынка требуется некоторая коррекция их деятельности.

Предприятию, работающему в рыночных условиях, помимо технического задания или маркетинговых данных, жизненно необходимо непрерывное обеспечение собственной конкурентоспособности за счет поддержания допустимого для своих проектов соотношения «цена/сроки/качество» с учетом текущего состояния фондов и реальной ситуации на окружающих рынках.

Всё это привело к существенной коррекции целей и задач процессов проектирования и освоения новых изделий. В наиболее полном варианте конечную бизнес­цель ОКР можно сформулировать следующим образом: разработка и первичное производственное освоение конкурентоспособного изделия, спроектированного в соответствии с заданными технико­экономическими параметрами с соблюдением необходимых стандартов, норм и требований. Или, что немаловажно, своевременный, осознанный и обоснованный отказ от дальнейшей разработки ввиду непреодолимых средствами производственной подсистемы предприятия обстоятельств, таких как несвоевременность, неконкурентоспособность и т.д. При положительном решении изделие должно быть не просто спроектировано и произведено, но и максимально полно удовлетворять потребностям покупателей из выбранного сегмента. Также следует учитывать, что изделие должно быть освоено в сроки, достаточные для запуска необходимого объема серийного производства на располагаемом парке оборудования к дате выхода продукта на рынок.

В условиях рыночной экономики как замедлением, так и ускорением научно­технического прогресса движет экономическая целесообразность и потребительская активность, которая, как и экономика в целом, имеет колебательный характер роста. В таких условиях предприятиям необходимо быть более эффективными и формировать свои индивидуальные ценности. Подобный подход может дать компании внутренние конкурентные преимущества, с помощью которых она может достичь определенных успехов на рынке. Но в условиях реальной конкуренции и справедливого рыночного ценообразования наиболее значимой является добавленная стоимость. Заказчику чертеж нужен только в том случае, если он может его сразу отдать в производство, то есть конкурентоспособным будет не аморфный объем документации за некое количество денег, а чертеж, несущий заказчику конкретную добавленную ценность.

Практика оценки эффективности НИОКР

Сегодня, в условиях выхода на российский рынок иностранных компаний со своими НИОКР, новыми технологиями и своей подготовкой производства, многие отечественные предприятия пытаются выживать за счет старой интеллектуальной собственности. Однако мало разработать продукт — надо представить его рынку, а далеко не все ОКБ способны выполнить НИОКР в соответствии с требованиями современных рыночных условий, качества, сроков и цен. Крайне редко удается организовать эффективную совместную работу по деталировке и изготовлению конструкторской документации. Для более полного соответствия целей бизнеса необходимо добавить в привычную и не всегда понятную бизнес­руководству работу конструкторского подразделения два качества — эффективность и результативность, определив «вес» каждого из них в зависимости от типа деятельности.

Руководители подразделений, далеких от бизнес­категорий, как правило, плохо различают понятия «эффективность» и «результативность», а также смутно представляют, что конкретно они значат в их подразделениях. Максимум, что добавил рынок в лексикон данных руководителей, — это термин «конкурентоспособность изделия», заставив их более тщательно традиционными котловыми методами обосновывать или подгонять плановые трудозатраты.

В понятии «результативность» отражается направленность на результат — категория, фиксирующая некий свершившийся факт, объективную оценку достижения поставленных бизнес­целей. Таким образом, неструктурированная и нерегламентированная сервисная или неклассифицированная деятельность, бесконечные исправления и доработки, которые невозможно представить в виде совокупности достижений проектных работ,  нерезультативны по определению независимо от того, приносит ли данная деятельность доход в текущий момент.

С подобными организационно­экономическими трудностями в управлении НИОКР  столкнулась производственная группа «Мирелли». Потребность в повышении конкурентоспособности, особенно в ситуации выхода на российский рынок поставщиков из других быстрорастущих экономик, привела к необходимости коренной модернизации системы управления НИОКР, особенно в части нормирования трудозатрат процессов разработки и освоения нового изделия.

Бытует мнение, что нормировать работу инженера нельзя, а следовательно, в цельной производственной структуре нельзя выделить затраты на НИОКР, разделив общий бюджет на составляющие, и уйти от котлового метода, четко выделив расходы на инженерно­технические работы. Однако, разбив НИОКР на отдельные проекты, а потом на отдельные изделия, на блоки в изделии и далее на конкретные этапы разработки каждого блока, удалось выделить наиболее прибыльные и затратные функциональные подразделения и подсчитать вклад каждого из них.

Стало возможным увеличить производительность за счет исключения из производственной цепочки паразитирующих звеньев на основе критерия добавленной ценности в результат на выходе. Это позволило заказчику не платить за абстрактные виды той или иной модели, а получать от НИОКР продукт, готовый для передачи в производство. Таким образом, путем дальнейшей детализации выполняемых работ мы смогли понять, на каком этапе подготовки конструкторской документации существует добавленная стоимость, а где ее нет.

Методика

Существует много распространенных методик управления, основанных на совокупном количественном выражении достижения ряда ключевых показателей KPI (Key Performance Indicators), однако это показатели именно результативности, а не эффективности. Эффективность — понятие более сложное. С точки зрения анализа эффективности мало, например, знать, сколько мячей забито, важно понимать, в чьи ворота (в свои или чужие), были ли они засчитаны и имели ли какое­то значение в игре. Одинаково ли эффективны два конструктора, за одно и то же время сделавшие равное количество чертежей?

В плане эффективности опытно­конструкторских работ наиболее наглядно и доступно выглядит их оценка с точки зрения потенциально оплачиваемой добавленной стоимости, причем речь идет о реальной потребительской ценности без учета маркетинговых и прочих действий, повышающих номинальную стоимость товара. Очевидно, что значим не только объем труда, но и его оправданность, выраженная через желание потребителей его оплачивать.

Для начала необходимо структурировать вид деятельности, которой занимался сотрудник на протяжении расчетного периода, так как она учитывается исходя из ее рода и вида. Можно использовать следующую классификацию:

1. По виду деятельности:

     1.1. Производственная деятельность — в самом общем случае приводящая к появлению добавленной ценности в конечном продукте:

• проектная — деятельность, ориентированная на получение конечного результата, определенного в техническом задании, в заданные сроки, в рамках располагаемых ресурсов и бюджета проекта, с максимальной выгодой для компании;
• сервисная — деятельность процессного характера:

- внутренняя, направленная на поддержку внутренних производственных процессов,

- внешняя, направленная на информационно­техническую поддержку изделий, а также в целях выполнения гарантийных обязательств по проектным договорам.

     1.2. Непроизводственная деятельность — не приводящая к появлению реальной добавленной ценности, однако необходимая для поддержания производственной деятельности:

• повышение квалификации, обучение, «кружки качества» — данное время стоит оплачивать по среднему тарифу, а понесенные расходы на оплату непроизводительного труда работников считать инвестициями наряду со средствами, потраченными на оплату обучения. Чтобы более точно определить, насколько хорошо или плохо учится тот или иной сотрудник, необходимо по окончании обучения проводить внутреннюю аттестацию сотрудников;
• проведение совещаний и переговоров — как правило, данная деятельность так или иначе входит в стоимость проекта и является оплачиваемой. Более того, в необходимых количествах она способна предотвращать потери времени при осуществлении производственной деятельности;
• простои — происходят, как правило, по вине внешней среды. В незначительном числе случаев удается их компенсировать финансово, в остальных — это прямые убытки.

2. По стадиям жизненного цикла изделия. Деятельность также должна быть классифицирована согласно стадиям жизненного цикла выпускаемого продукта, на которых она осуществляется. Наиболее типичными для машиностроительных предприятий являются следующие стадии:

• доинвестиционная;
• подготовка технического предложения;
• проектирование (инжиниринг) — упрощенно можно представить как совокупность процессов построения модели и выполнения расчетов;
• освоение — конструкторская и технологическая подготовка производства.

Основная задача формирования экономической модели ОКР — переход от сугубо технических параметров, являющихся продуктом инженерной деятельности, к организационно­экономическим, характеризующим данную деятельность. В нашем случае нужно на основе, главным образом, технической документации на изделие получить экономические параметры процесса его разработки.

В качестве исходных данных берется электронная параметрическая модель изделия, содержащая необходимые и достаточные сведения о его жизненном цикле (конструкторские, технологические, производственные, логистические и эксплуатационные данные, а также информацию о требуемом качестве). Дальнейший анализ может быть проведен с помощью одного из трех методов: расчетно­аналитического, сравнения с аналогами и экспертной оценки.

Суть первого метода заключается в разбиении геометрической модели изделия (лучше отображать ее в виде дерева) на элементарные составляющие — параметрические примитивы, являющиеся результатом отдельного элементарного акта построения (формообразования, копирования, проекции, ввода параметров) в используемой системе автоматизированного проектирования, а также в определении суммарных трудозатрат по созданию совокупности примитивов, которые составляют данное изделие. Очевидная зависимость данного метода от технологий налагает ряд существенных ограничений и на его применимость, и на особенности процесса конструирования, а кроме того, подразумевает ряд допущений:

• геометрическая модель создается минимально возможным количеством примитивов;
• повсеместно используются средства групповой обработки (массивы, клонирование, зеркальное отражение и т.д.);
• применяется весь имеющийся арсенал средств автоматизированной обработки (автопривязки, автокрепеж и т.д.);
• полученные результаты конструкторско­технологических процессов уникальны для каждой из конкретных реализаций САПР и подлежат сравнению только с учетом специфических перекрестных коэффициентов сравнения;
• метод имеет ограниченное применение при анализе трудоемкости проектирования изделий с особо сложной геометрией;
• этот метод малоэффективен при анализе широкой номенклатуры изделий.

В случае применения второго метода, основанного на анализе организационно­экономических параметров проектирования и освоения значительной номенклатуры деталей и узлов, возможно, удастся сократить трудозатраты на создание организационно­экономической модели системы ОКР путем анализа всей номенклатуры и выделения ряда типовых деталей из всего их множества. Таких деталей­представителей обычно оказывается гораздо меньше, чем наименований деталей в производственной номенклатуре (как правило, на два порядка меньше — несколько десятков из нескольких тысяч).

Детали­представители позволяют определить штучное время проектирования и разработки всей необходимой сопутствующей конструкторской и технологической документации, а также (при необходимости) время изготовления на заданном оборудовании каждой аналогичной детали из соответствующей группы (с применением поправочных коэффициентов, выражаемых через соотношение неких сравнительно легко определяемых параметров, например габаритов или массы).

В случаях нецелесообразности или недопустимой ограниченности предыдущих двух методов используется третий метод, основанный на анализе экспертных оценок. В ряде случаев невозможно с достаточной степенью точности осуществить взаимооднозначный переход от имеющихся технических параметров к требуемым экономическим, формирующим организационно­экономическую модель. Это может быть связано как с нехваткой измеряемой информации, так и со значительными ее объемами и высокой трудоемкостью ее обработки. Нередки ситуации, когда на этапе инициации проекта (особенно если речь идет о принципиально новой разработке или разработке с высоким коэффициентом новизны) требуется быстро и достаточно грубо посчитать ожидаемые оценки предполагаемых трудозатрат на проектирование и освоение изделия, довольствуясь, как правило, весьма скудной информацией, изложенной в техническом задании. В таких случаях опыт, интуиция и профессиональное чутье становятся гораздо более значимыми, чем имеющаяся информация.

Результаты

После того как у компании появилась практика оценки вклада каждого функционального подразделения в процесс создания добавочной стоимости, изменился подход к работе. Подразделения сами стали оценивать свою работу с  точки зрения добавочной стоимости и вместо того, чтобы оперировать только ГОСТами, ТУ и СНИПами, начали оперировать реальной ценностью своего труда.

Дальнейшим  шагом на пути к управлению эффективностью является проведение внутренней экспертной оценки, например, тест­группой с целью выявления того, насколько реально необходимым и востребованным является результат труда и будет ли полученный продукт иметь высокую потребительскую ценность.

Далее необходимо получить выражение найденных данных в виде удобных для сравнения в случае разных проектов относительных величин. Поскольку в подавляющем большинстве все новые разработки базируются на чем­то существующем, имея данные о себестоимости существующего и вновь разрабатываемого изделия, в виде разности можно получить стоимостную оценку новизны продукта и сопоставить ее с рассчитываемым традиционными организационно­экономическими методами коэффициентом новизны как отношение вновь разрабатываемых деталей к общему их числу в изделии. Соотношение оценки стоимости новизны к коэффициенту новизны и даст искомую количественную оценку экономической эффективности труда субъекта ОКР.

Проблемы при внедрении новых принципов управления в сфере НИОКР

К сожалению, необходимо признать, что мало кто из отечественных предприятий, даже сертифицированных по ISO, исповедует ценностный подход к своей деятельности и отношениям с клиентами. Нельзя ставить знак равенства между качеством и ценностью. Качество обладает характерным свойством: если оно ниже, чем уровень оплачиваемого качества на рынке, то изделие никто не будет покупать, а если выше требуемого, то предприятие разорится.

Следующим немаловажным фактором, тормозящим переход к инновационным методам управления НИОКР, является природное сопротивление переменам. Не стоит тешить себя иллюзиями, что изменение системы работы, а по сути — всей природы организации, единственной целью которого является повышение производительности труда, вызовет у кого­то из сотрудников всплеск энтузиазма. Важно не перегибать палку и всё критическое отношение к происходящему проецировать в первую очередь на себя и свои действия. Сотрудников необходимо убеждать, а не заставлять. Как правило, чисто экономические методы стимулирования работают крайне ограниченное время, и оно явно меньше, чем длительность перехода на новую систему. Гораздо более эффективны в долгосрочной перспективе рост самокапитализации сотрудников, командный дух и возможность самореализации.

Также стоит отметить, что модная в последнее время тенденция, вызванная массовым приходом крупных финансовых групп в промышленность, выражаемая в попытках описать производственные процессы чисто финансовыми показателями, тоже обладает рядом значительных ограничений в сравнении с сервисным подходом.

Следует обратить внимание, что в НИОКР не всегда понятно, что в данном проекте есть инвестиции. Кроме того, как правило, для эффективного управления не только необходима информация о факте траты денег и ожидаемой отдаче, но и понимание реальной необходимости этих трат, желательно в понятных бизнес­руководству и заказчикам нефинансовых терминах.

Широко применяемый финансистами метод расчета отдачи от инвестиций (Return  On Investment, ROI) является котловым методом. То есть он не позволит оценить разницу между двумя одинаковыми с виду чертежами.

В определении ценности решающую роль играет заказчик (клиент, смежник, цех и т.д.). Ценность — это экономия на их трудозатратах или снижение потенциальных издержек. Ценностный подход, опять же, наиболее успешно реализуется в мотивации персонала: «Вы не работаете, если не приносите добавленную ценность к тому продукту, над которым вы работаете. Однако если вы вкладываете добавленную ценность, то сами становитесь более ценными».

Внедрение описанных методик позволяет органично сочетать бизнес­цели организации, выраженные в извлечении прибыли, выполнении обязательств по контрактам с соблюдением требований ТЗ, и ценности компании, среди которых есть как рост капитализации, в том числе и интеллектуальной, так и личностный рост сотрудников и повышение уровня качества.

САПР и графика 12`2009