1 - 2010

Интеграция производственных и управленческих информационных систем на предприятии

Константин Садовский (Аспирант кафедры экономики и организации производства (ИБМ-2) МГТУ им. Н.Э. Баумана. Технический директор производственной группы «Мирелли»)

Сложная экономическая ситуация в России, сложившаяся к концу 2008 года, привела к возвращению большинства компаний к принципам «ручного» управления. Корпоративные информационные системы, которыми во времена роста гордились компании, показали в целом ряде случаев свою несостоятельность, а запредельная для сложившейся ситуации стоимость лицензий и сопровождения если не стала приговором для систем данного класса, то существенно ослабила их значимость при принятии решений.

Однако рост транзакционных, как чисто финансовых, так и временных издержек, неизбежно возникающий при ручной схеме управления и усиливающийся со временем по мере увеличения значимой для принятия решений информации, приводит к необходимости очередного витка автоматизации предприятий.

Прошлогодний опыт, возросшая стоимость и сложность получения привлекаемых инвестиций, сокращение допустимого времени на принятие решений и периодов планирования привели к переосмыслению роли автоматизации в процессе управления. Для производственных предприятий эта проблема стала еще более актуальной в свете сокращения оборотных средств и, как следствие, невозможности содержания докризисных объемов запасов и незавершенного производства. А предприятия, сильно зависящие от импортных комплектующих, столкнулись с необходимостью покупать значительную часть компонентов или неходового инструмента по предоплате со сроком поставки до нескольких месяцев.

Одновременно в вышедших из состояния спокойного зарабатывания денег компаниях все больше приходят к пониманию новых рыночных реалий, ключевыми из которых являются переход главенствующей роли от производства к сбыту, реальная, а не «скидочно­показная» ориентация на клиента, а также резко возросшая скорость изменений как во внешнем мире, так и внутри организации. Кроме того, существенно меняются подходы к развитию технологического сектора экономики государства. Основой развития становится не совершенствование проверенных продуктов, а постоянный выпуск новых.

Всё вышеперечисленное привело к осознанию бизнес­руководством производственных объединений необходимости в актуальной бизнес­информации, основанной на текущем положении вещей на производстве, до этого считавшейся значительной частью бизнеса «вещью в себе».

В настоящий момент на рынке уже представлен целый ряд интеграционных решений от традиционных поставщиков PLM­систем, таких как SmarТeam Gateway от DassaultSystemes и Windchill Enterprise System Integration от PTC для крупного бизнеса, CATIA PLM Express от DassaultSystemes в сегменте SMB. Аналогичная тенденция происходит и в стане поставщиков ERP­систем. Она выражается в появлении систем, связывающих инженерные системы с ERP через систему интегрированного документо­оборота (PDM), таких как Oracle PLM и mySAP PLM, являющихся компонентами «тяжелых» систем управления ресурсами предприятия Oracle E­Business Suite и mySAP Business Suite. На отечественном рынке также известны интеграционные решения. Например, возможно взаимодействие «ЛОЦМАН:PLM» от компании АСКОН с продуктами «1C».

Однако стоит отметить, что данные решения не являются коробочными продуктами, работающими по принципу «поставил и забыл», а, наоборот, доступны исключительно в ходе трудоемкого и комплексного внедрения.

Целью данной статьи является описание наиболее общих подходов к интеграции корпоративных, управленческих или учетных, и производственных систем как порождений двух взаимно противоположных миров — финансово­экономического и технологического — независимо от конкретного поставщика систем того или иного класса.

Под информационными системами мы будем понимать совокупность программных и аппаратных средств, а также трудовых ресурсов, организационных мероприятий и нормативных документов, обеспечивающую сбор, хранение, накопление, извлечение, поиск, анализ, обобщение и представление корпоративной информации любого рода, необходимой для нормального функционирования предприятия.

Для начала следует проанализировать ожидаемый эффект от интеграции, а также существующие системы и центры компетенции, этими системами владеющие.

Интеграция не есть процесс банального слияния баз данных. Это сложный организационный, технологический и даже психологический процесс, направленный на сокращение транзакционных издержек, а именно затрат на сбор информации, увеличение скорости доступа к ней и ускорение ее обработки, а также на повышение качества учета и управления на предприятии. Объединение сложных автоматизированных систем неизбежно влечет за собой перестраивание работы всех подразделений, охвачены ли они интеграцией напрямую или так или иначе зависят от интегрируемых систем, изменение значительной части процессов функционирования организации и, что немаловажно, в ряде случаев коренное изменение взаимоотношений сотрудников.

Отметим, что в рамках проводимого анализа рассматриваются организации, уже имеющие реально функционирующую корпоративную информационную систему и, как следствие, обладающие на момент инициации интеграционных процессов достаточной зрелостью, структурированностью и соответствующей организационной структурой.

Под повышением качества управления понимается сокращение среднего времени выработки решения и количества необходимых для принятия решения сотрудников, снижение частоты ошибочных решений, их тяжести, а также более быстрое обнаружение ошибочности решений. Отметим, что это вполне достижимо за счет чисто технологических мер, таких как увеличение доли информации, охватываемой ИС, но служит не более чем инструментом и требует грамотного обращения.

Традиционно информационные системы компании принято разделять на производственные, так или иначе относящиеся к осуществлению производственной деятельности, управленческие, обеспечивающие поддержку процессов управления, и интерфейсные, отвечающие за все возможные виды взаимодействия предприятия с внешней средой.

В состав последней входят биллинговые системы, системы управления заказами, предоставлением товаров и услуг, закупками; системы электронной коммерции и технической поддержки покупателя. Как показывает практика, если данные системы необходимы, то они интегрируются гораздо раньше производственных или даже являются готовым компонентом общекорпоративной управленческой информационной системы при ее развертывании.

Производственные информационные системы охватывают проектирование, планирование и подготовку производства, а также управление процессами и материальными потоками на всех этапах производства — от поступления сырья до выхода готовой продукции.

К зоне ответственности управленческих корпоративных автоматизированных систем в общем случае относятся системы оперативного управления и контроля, учетно­финансовые системы, системы управления документооборотом, системы управления кадрами и системы оперативного планирования; реже встречаются системы управления потоками заданий и системы поддержки принятия решений.

Исходя из пересечений описанных зон ответственности, могут быть получены основные инструменты мотивации бизнеса и производства, открывающие возможности для более тесного вовлечения ключевых представителей данных подсистем компании, что, в свою очередь, является одним из главных факторов успеха проекта интеграции. Ожидаемый положительный эффект от полученного объединенного информационного пространства, видимый невооруженным глазом, присутствует практически на всех направлениях деятельности как бизнеса в целом, так и собственно производства.

В одном из примеров, наиболее часто приводимых консультантами интеграторов, утверждается, что лишь синхронизация используемых справочников и спецификаций не только приведет к значительному снижению транзакционных издержек в виде сокращения дублированных ранее трудозатрат, но и даст вполне ощутимую денежную экономию на этапе управления поставками за счет расширения базы аналогов и заменителей комплектующих и материалов. Строго говоря, появление подробной базы покупных изделий не является интеграционным процессом. Скорее это одна из задач оптимизации бизнес­процессов компании, которая должна вестись параллельно, что, собственно, логично, так как вряд ли в обозримом будущем производство и остальной бизнес захотят снова проходить процесс реорганизации. И именно на организационно­аналитические компетенции следует обратить внимание при выборе поставщика решения.

Однако даже на бытовом уровне очевидно, что, например, информация об актуальных ценах на необходимые материальные средства, традиционно не выходящая за пределы закупающих подразделений, будет полезна на этапе принятия технических решений и их экономического обоснования, а также позволит минимизировать потенциальные риски, связанные с ангажированностью разработчиков теми или иными поставщиками технических решений.

Критерии эффективности

Разная природа подразделений — владельцев информационных систем обусловливает и различную трактовку эффективности интеграции данных систем. В плоскости «производство — сбыт» интегрированная информационная система управления позволяет организовать тотальный учет событий, обеспечивающий автоматический контроль текущего состояния всех процессов, оборудования и ресурсов на всем протяжении технологических и сопутствующих процессов. При этом детализация учета может быть доведена до уровня отдельных производственных заданий, товарных позиций, единиц оборудования и отдельных исполнителей на рабочих местах. Это позволяет производственным менеджерам контролировать текущее состояние цепочки производства и оперативно отслеживать происходящие в ней изменения. Кроме того, интегрированная корпоративная система помогает производственным менеджерам быстро выявлять изменения в области текущего и потенциального сбыта и оперативно корректировать производственные планы, маневрировать производственными мощностями и их обслуживанием, а также при необходимости инициировать изменения в планах закупки. Всё вышеперечисленное служит единой цели оптимизации производства — повышению его ритмичности.

Описанная система управления позволяет организовать планирование материальных потоков в масштабах всей цепочки создания продукта и использовать сложные алгоритмы, ориентированные на оптимизацию использования ресурсов предприятия при одном немаловажном условии — эффективно функционирующей системе планирования. В условиях частых изменений критически важными параметрами планирования становятся частота и скорость корректировки планов или перепланирования. Поскольку необходимо поддерживать ритмичность всей цепочки, то и перепланирование необходимо в соизмеримых масштабах. В этом случае будут полезны лучшие практики, реализованные в системах планирования потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP). Если данного модуля до сих пор не существовало в информационной системе, то следует задуматься над его попутным внедрением. Регулярное использование такого планирования позволит резко сократить трудоемкость работы производственных менеджеров и диспетчеров и сделать их работу более рутинной. Например, ежедневный запуск процедуры MRP позволяет учесть все произошедшие за день изменения и автоматически сформировать актуальный производственный план.

Таким образом, ключевой эффект от системы будет заключаться не в сокращении сотрудников, хотя справедливости ради надо отметить, что без этого не обойдется, а в повышении ритмичности всей производственной цепочки, что, в свою очередь, системно влияет на снижение затрат и рост доходов. Фактически интеграция производственных и сбытовых процессов в нашем случае позволила, с одной стороны, сократить затраты на управленческий персонал, а с другой — за счет уменьшения простоев и уровня запасов снизить общие материальные затраты и повысить доходы.

Однако стоит отметить, что в организации или в целом по отрасли существует множество других форм организации производства, где повышение его ритмичности не является значимым. Примером такой формы является работа подразделений ИТР, а также опытное или единичное производство. Несмотря на присутствие в общей производственной цепочке одинаковых с серийным производством подсистем, таких как производство, закупки, сбыт и ремонт, модели автоматизации, направленные на повышение ритмичности производства, не дадут должного эффекта главным образом ввиду высокой доли неопределенности в процессе как разработки и производства нового изделия, так и его выхода на рынок.

Главной в ходе разработки, освоения и выхода на рынок нового изделия является скорость протекания данных процессов. То есть процессная оптимизация должна обеспечивать сокращение или удержание в неких заданных рамках времени выхода продукта даже в ущерб другим параметрам, ввиду того что потенциальные издержки от несвоевременного выхода продукта на рынок не сопоставимы с издержками на обеспечение заданной скорости разработки.

Все описанные выше ограничения необходимо учитывать при интеграции систем и выработке связанных показателей, в противном случае эффект от проекта будет ниже ожидаемого. Кроме того, на стадии проектирования следует определить узкие места, которые потенциально могут снизить экономические результаты объединенной КИС за счет отсутствия модулей систем или автоматизированных рабочих мест.

Охват и комплексность автоматизации

На этапе проектирования интегрированной КИС может сложиться ложное впечатление о необходимости объединения информационной системой всех производственных, сопутствующих и управленческих процессов в единое хранилище по принципу «информации много не бывает», предполагающего наивысший из возможных уровень детализации операций, вплоть до простейших трудовых движений и транзакций. Ввиду того что возможности традиционных технологий управления информацией и человека по восприятию и интерпретации информации ограниченны, а кроме того, темпы изменений в современном обществе гораздо выше темпов адаптации человека к ним, необходимо сокращать информацию, доступную лицу, принимающему решение, и в интерфейсе информационной системы.

В качестве критериев оптимального уровня детализации и количества информации служат принципы разумной достаточности и снижения неопределенности используемых в системе данных.

Кроме того, структурирование и автоматизация налагают серьезное ограничение как на развитие, так и на функционирование бизнеса. В реальной жизни единая информационная система, охватывающая все существующие и потенциально необходимые бизнес­процессы, не может быть создана на функционирующем предприятии и/или в условиях динамично меняющегося бизнеса. Как правило, корпоративная информационная система представляет собой совокупность отдельных информационных систем, интегрированных по выполняемым функциям, и ряда автоматизированных рабочих мест, созданных под конкретные задачи. Для обеспечения управляемости компанией интеграция может или вестись поверх существующих систем и АРМ’ов с обязательной двусторонней консолидацией информации из них, или заменять их своими модулями. А поскольку, как правило, не удается подобрать идеально подходящую интегрированную КИС, в реальном проекте будет комбинация замещения и интеграции. К этому нужно быть готовыми и в ходе проектирования четко выработать перечень интегрируемых и подлежащих замене систем и подсистем.

Кроме того, вводя в строй интегрированную систему, обеспечивающую сквозной учет, контроль и планирование, необходимо провести множество других изменений, не всегда непосредственно связанных с информационными технологиями или бизнес­анализом. Возможно, потребуется внедрить новые стандарты работы большинства подразделений, новую модель принятия решений, опирающуюся на информацию из систем, провести массовое обучение, формирующее не только новые навыки, но и новые общие представления и знания сотрудников о самой компании. Также практически неизбежно потребуется стандартизация и нормирование операционной производственной и управленческой деятельности, новые схемы работы с поставщиками и клиентами.

Следует иметь в виду, что масштабность неизбежных изменений прямо пропорциональна широте охвата интеграции и, в свою очередь, однозначно определяется доступными ресурсами на проект.

Кроме того, одним из наиболее заметных симптомов избыточной детализации является появление новых источников неопределенности в производственном или управленческом циклах, которые не давали о себе знать до начала проекта. Примерами таких источников являются изношенное оборудование, которое не может обеспечить производственную технологию со стабильными технологическими нормами, или длительное время переналадки производственного оборудования. Неопределенность может появиться также от поставщиков и подрядчиков в виде систематических нарушений дисциплины поставок или с нестабильностью уровня качества поставляемых товаров или услуг. Механизм управления имеет устойчивость к неопределенности или изменениям строго до достижения порога управляемости, когда поток изменений превышает скорость осознанной адекватной реакции на них. При достижении такого порога необходимо процесс интеграции совместить с переходом к другим моделям планирования, учета и контроля. В случае очевидной нежизнеспособности полученной модели потребуется изменить также форму организации производства.

Выбор поставщика

Следующим важным вопросом интеграции является выбор поставщика решения. Прежде всего необходимо определиться с его отношением к организации — это может быть сторонняя компания­интегратор или внутреннее подразделение либо проектная группа.

При создании так называемых inhouse­разработок следует убедиться в понимании всеми участниками проекта и заинтересованными субъектами всех связанных возможностей и рисков такой разработки. К числу дополнительных, по сравнению с привлечением стороннего поставщика, возможностей является корректировка параметров проекта по мере его развития и, как следствие, гораздо большая допустимая неопределенность на стадии инициации, а также гибкость и относительная простота дальнейшего развития и поддержки ввиду обладания исходными кодами и авторским правом на полученную разработку. Остальные факторы следует отнести к дополнительным рискам. К ним относятся прежде всего неконтролируемые затраты и негарантированность результатов. Кроме того, следует отметить потенциально значительно большие риски, связанные с отсутствием опыта как у руководства проектом, так и у исполнителей; неполный состав разработчиков, как правило, за счет экономии на аналитиках и консультантах. Кроме того, дополнительным серьезным риском для бизнеса является увеличившаяся степень зависимости от ключевых сотрудников проекта.

В противоположность инсорсным решениям главными из преимуществ, которые дает привлечение стороннего интегратора, являются наличие у поставщика аккумулированного опыта и предсказуемость, фиксированность или сведение к минимуму рисков и, как следствие, некоторая экономия средств при идентичной функциональности. Однако необходимо быть готовым к тому, что интегратор, будучи зависимым от поставщиков программных или аппаратных комплексов, при реализации проекта будет стремиться к неким своим целям, которые не будут совпадать с реальными целями автоматизируемого предприятия. Другими словами, интегратор будет продавать не то, что необходимо, а то, что он может или считает необходимым продать в данной (своей) ситуации. В таком случае целесообразно к работе с интегратором по формированию технического задания на проект привлечь наиболее компетентного сотрудника или стороннего консультанта.

Выбор консультанта также стоит рассмотреть подробнее. Основная цель и ключевой эффект привлечения консультанта — минимизация издержек всех видов за счет отстаивания интересов компании, выраженных в развитии бизнеса клиента, максимально эффективной работе подразделений компании, комплексности решений и партнерских отношений с поставщиками. Таким образом, при выборе конкретного консультанта важнейшую роль играет его незаинтересованность ни в конкретном решении, ни в конкретном поставщике системы.

Наиболее типичные ошибки при проведении интеграции

В ходе проекта по интеграции производственных и управленческих систем встречается ряд типичных заблуждений и ошибок, знание о существовании и важности которых поможет избежать значительных проблем, приводящих к краху проекта. Одну из важнейших ошибок совершает менеджмент при назначении руководителя на проект. Поскольку большей частью бизнеса объединение информационных систем воспринимается исключительно как техническое мероприятие, наиболее вероятно, что лицом, принимающим решение, будет назначен технический руководитель, слабо разбирающийся в нетехнических аспектах внедрения интегрированной системы.

Следующей проблемой являются недостаточные формы организации бизнеса, выраженные в низкой структурированности и документированности бизнеса. Как правило, это усугубляется отсутствием внятно сформулированных требований бизнеса и производства к объединенной информационной системе, выраженной в попытке «объять необъятное».

При привлечении сторонних поставщиков необходимо провести тщательный отбор потенциальных кандидатов и подробный анализ их компетенций не только в качестве интеграторов, но и производственных и бизнес­консультантов. Опасно, хотя, как правило, очень недорого, быть первым из данной отрасли клиентом у выбранного интегратора.

Стоит также обратить внимание на финансовые риски, вызванные нетехническими сопутствующими процессами и связанные с необходимостью доработки существующих ИТ и производственной инфраструктуры, разработки и прокладки СКС к ранее автономным АРМам и т.д. Не стоит также забывать о затратах на развитие и эксплуатацию интегрированной КИС.

САПР и графика 1`2010