4 - 2010

Эффективность инновационной деятельности. Процессный подход

Константин Садовский

В настоящее время в секторе народного хозяйства нашей страны наблюдается целый ряд процессов, вызванных главным образом сложными экономическими условиями последнего времени и указывающих на переход целого ряда отраслей от экономики бурного экстенсивного роста за счет захвата незанятых ниш «дикого» рынка к реальной конкуренции. Прямым следствием этого является переход на интенсивный путь развития, основными особенностями которого традиционно считаются переориентация деятельности предприятия на потребителя и минимизация издержек всех видов. Как правило, данная работа проводится начиная с наиболее затратных для организации подразделений, а после осуществления очевидных «оптимизаций», направленных на сокращение вспомогательных и не относящихся к реальному бизнесу подразделений, сравнительно быстро переходят непосредственно к производственным подразделениям и ИТР. Причем, отдавая должное традиционному менеджменту, необходимо признать, что благодаря «опытным советским кадрам» и поставщикам современного оборудования, если таковое закупалось, производственные и технологические процессы организованы неплохо.

Здесь стоит особо отметить, что в данной статье не рассматриваются капиталоемкие методы модернизации производства, равно как и применение масштабной автоматизации на всех уровнях бизнеса, поскольку сам факт наличия столь масштабных ресурсов ставит под сомнение реальное нахождение организации как на конкурентном рынке, так и на стадии интенсивного развития в целом.

Первоочередным и вполне естественным является желание собственников или менедж-мента получить весомое преимущество малой кровью — за счет имеющегося незадействованного организационного потенциала.

Относительно стадий жизненного цикла изделия, связанных с его разработкой и освоением, особенно если среди клиентов или крупных поставщиков есть иностранные компании, достаточно быстро достигается подготавливаемое менеджментом или консультантами осознание необходимости и универсальной применимости так называемых лучших практик, как правило, так или иначе основанных на процессном подходе. Кроме того, широкая распространенность и теоретическая направленность освещения данной темы в литературе в сочетании с регулярно встречающимися историями о «легком и быстром» переходе на ISO 9000 создают иллюзию простоты и даже рутинности внедрения.

Отметим, что на практике при реализации таких «внедрений» не было получено ни одного из ожидаемых бизнесом результатов. Вместо реальных изменений, направленных на повышение эффективности предприятия, были написаны, а скорее всего, просто адаптированы формальные документы, в которых были закреплены процессы, не существующие вовсе или не соответствующие деятельности предприятия, произвольно определены их владельцы и возложена на них ничего не значащая ответственность. Всё это в конечном счете привело некоторых руководителей и собственников к разочарованию в современных практиках и убедило их в неприменимости для России передового опыта.

Данная статья посвящена особенностям повышения эффективности процессов разработки и освоения новых изделий путем внедрения в подсистеме опытно-конструкторских работ процессного подхода.

Итак, популярный международный стандарт серии ISO 9000 на системы менеджмента качества определяет понятие процесса как любую целенаправленную деятельность, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы. Более прикладные нормативные документы вносят значимое дополнение: деятельность может быть целенаправленной тогда и только тогда, когда несет добавленную стоимость в форме некой пользы для клиента, внешнего или внутреннего, в виде конечного потребителя товаров или услуг либо следующего процесса в цепи других процессов предприятия.

С момента разделения труда в организационной науке господствует функциональный подход, при реализации которого организация понимается как некий механизм, обладающий набором функций, которые распределяются среди подразделений, где их реализуют конечные исполнители. При этом стоит отметить, что основным недостатком такого подхода является то, что сотрудники не связывают себя с конечным результатом деятельности компании, так как выполняют узкоспециализированные задачи и не осознают свою роль в общей цепочке создания потребительской ценности. Будучи грамотно выстроенной и эффективно функционирующей, такая система побуждает персонал к ответственному выполнению своих функций, но не ориентирует на достижение результата в виде удовлетворения потребностей клиента.

Данное явление возникает как на границе компании с внешним миром, так и на границах подразделений или групп исполнителей внутри предприятия и приводит к резкому снижению эффективности бизнеса в целом при сохранении или даже росте номинальной производительности отдельных подразделений. Причем в крупных организациях транзакционные издержки, связанные с подобным взаимодействием, соизмеримы или даже гораздо выше совокупных трансформационных, вызванных непосредственно достижением результата, так как представители одного подразделения не заинтересованы в эффективной кооперации с представителями другого. Это, в свою очередь, порождает разного рода разногласия, основанные на собственных интересах субъектов производственного процесса.

Отметим, что простое и очевидное решение — нормировать выработку отдельных подразделений — не может автоматически решить все описанные выше проблемы. Это связано с целым рядом национальных особенностей. Так, для исполнителей характерно значительное занижение как имеющихся ресурсов, так и своих потенциальных возможностей, в результате чего единственными измеряемыми параметрами на выходе становятся объем и стоимость произведенной продукции. Все процессы подразделения будут подчинены задаче выполнения, а по возможности снижения всеми доступными средствами плана производства. Вследствие этого для успешного проведения преобразований в жизнь нужно разработать систему аудита и классификации, необходимую для эффективного выполнения работ, а также, что немаловажно, методики объективной количественной оценки достаточности ресурсов для процессов­потребителей.

После того как стала очевидной невозможность дальнейшего развития компании без существенных изменений, необходимо здраво оценить возможную глубину и серьезность этих преобразований. Следует понимать, что при значительном реальном, а не формальном внедрении практик, основанных на реализации процессного подхода в любом ключевом подразделении, в число которых неизбежно входит ОКР, изменения затронут все сферы жизни компании, начиная прежде всего с топ­менеджмента и собственников, а не останутся на уровне главного инженера и технического директора. А поскольку для первых лиц компании самым ценным ресурсом является время, необходимо изначально определить, какое время возможно выделить на управление ключевыми процессами и их изменениями, а также четко определить схему замещения и делегирования. Во избежание потери контроля над компанией не стоит переоценивать роли и возможности консультантов и отдавать им на откуп формирование ключевых процессов компании. Опасно также реорганизовывать производственную и околопроизводственную инфраструктуру, исходя из чисто финансовых или коммерческих соображений. Роли различных подразделений должно быть строго сбалансированы, и их трудовое участие в процессах не должно приводить к замещению процессов создания потребительской ценности внутренними процессами подразделений.

Следующим немаловажным объектом анализа является уровень зрелости подразделения ОКР по отношению к уровню зрелости компании в целом. Согласно принятой классификации, уровни зрелости процессов в компании определяются в следующей последовательности по отношению к уровню унификации процессов управления: на начальном этапе процессов как таковых не существует вовсе, далее они претерпевают стандартизацию и организацию, затем становятся регулярными, появляются инструменты для контроля, и, что особенно важно, их можно численно измерять. Наивысшей ступенью процессного развития подразделения или компании в целом является полноценная автоматизация бизнес-процессов и обеспечение их проведения на наиболее успешном для отрасли уровне, что консультанты обычно отождествляют с соответствием «лучшим практикам».

Не существует — процессы управления не применяются.

Начало — процессы специализированы, но не организованы.

Повторение — процессы регулярно повторяются.

Описание — процессы документированы и взаимоувязаны.

Управление — процессы контролируются и измеряются.

Оптимизация — процессы автоматизированы и соответствуют «лучшей практике».

При этом никакое увеличение степени организации невозможно без роста широты охвата и, как следствие, вовлечения в организационный процесс других подразделений, что означает, что уровень зрелости любого подразделения компании не может отличаться более чем на один уровень от уровня зрелости компании в целом.

Также стоит отметить, что поскольку возможности исполнителя по восприятию и интерпретации информации ограниченны (в ходе стремительных организационных изменений темпы изменения окружающей информационной среды гораздо выше темпов адаптации к ним субъектов этой среды), то, как правило, любое действие, направленное на снижение издержек, связанных с производственной деятельностью, дает не столь значительный, как ожидалось, суммарный эффект ввиду нарастания сопутствующих транзакционных издержек.

На практике это означает, что чем выше становится регулируемость производственной подсистемы, тем большая информационная поддержка ей требуется и тем больше ресурсов уходит на такие классические транзакционные издержки, как сбор, накопление, хранение, поиск, извлечение, анализ, обобщение и представление информации.

Из сказанного выше следуют два главных вывода, позволяющих сделать заключение о жизнеспособности процессного подхода в самом начале проекта:

1. На стадии экстенсивного роста существование процессов в области высокодинамичных частей бизнеса губительно, поскольку любые процессы в такой системе, будучи весьма инерционными во внедрении и развитии, являются устаревшими уже на момент своего появления.

2. Трансформационные и транзакционные издержки необходимо снижать одновременно и пропорционально. В противном случае может сложиться хорошо знакомая ситуация перекрестного ресурсного субсидирования производящих и обслуживающих процессов. Например, распространены случаи, когда нехватку информационной поддержки компенсируют дополнительными трудовыми ресурсами, вроде бы отнесенными к производственным, но на практике выполняющим всё те же функции сбора, накопления и поиска информации. Это, в свою очередь, означает, что без мощной инфраструктуры поддержки и автоматизации управления жизненным циклом продукта не обойтись.

Также невозможно представить себе существование ни одного процесса с участием более чем одного субъекта без момента передачи ответственности, необходима строгая аллокация, выраженная в обеспечении подразделением ОКР максимального финансового результата при одновременном удовлетворении запросов внутренних клиентов по качеству и стоимости продукции. Это обусловливает серьезные требования к финансовой и коммуникационной сферам бизнеса. То есть, чтобы выделить финансовый результат одного подразделения, должны существовать и эффективно работать необходимые для разграничения центров финансовой ответственности инструменты. А отношения между сформированными центрами затрат и центрами прибыли должны эффективно измеряться и в идеале выражаться в денежной или иной однозначно числовой форме, а также четко документироваться, что предъявляет требования и к системе управления взаимоотношениями внутри компании.

Отметим, что по природе готового продукта опытно-конструкторские подразделения близки к чисто информационно­технологическим. Нередко требования внутренних клиентов к подразделениям ОКР выражаются именно в информационных терминах.

Эффективность — актуальность информации соответствующего бизнес-процесса, гарантия своевременного и регулярного получения правильной информации.

Продуктивность — обеспечение доступности информации с помощью оптимального (наиболее продуктивного и экономичного) использования ресурсов.

Конфиденциальность — обеспечение защиты информации от неавторизованного ознакомления.

Целостность — точность, полнота и достоверность информации в соответствии с требованиями бизнеса.

Доступность — предоставление информации по требованию бизнес-процессов.

Согласованность — соответствие законам, правилам и договорным обязательствам.

Надежность — доступ руководства организации к соответствующей информации для текущей деятельности, для создания финансовых отчетов и оценки степени соответствия.

Определение информационной составляющей спроса коррелирует с нормативной документацией по бизнес-применению информационных технологий, при этом не способствует переоценке творческой составляющей, но приводит к «расшаманиванию» работы инженерно­технического персонала до уровня, делающего возможным численное измерение параметров и результатов работы, остро необходимых для полноценного управления. Любопытно, что предложенный выше ряд классификаторов был взят практически без изменений из действующей редакции COBIT (Control OBjectives for Information Technology — Задачи управления в информационных технологиях и смежных областях), являющейся набором стандартов и рекомендаций для аудита и управления как раз информационными технологиями.

Следующим критерием по порядку, но не по значимости является наличие управленческой воли.

Ввиду того что владельцы и руководители многих компаний, находясь в жесткой административной среде, привыкли, что для любого организационного изменения достаточно приказа, например о создании нового департамента, на понимание всей серьезности реорганизационных изменений на начальном этапе рассчитывать не приходится. Приступая к внедрению процессного подхода в организации, назначенный чисто формально руководитель проекта, а если повезет, то и само первое лицо, как правило, не осознает, сколь большие усилия потребуются для получения ощутимых результатов. Согласно устоявшейся практике, процессный подход необходимо проводить «сверху» для повышения эффективности работы подразделения или бизнеса в целом, но никак не для развертывания системы управления жизненным циклом либо прохождения сертификации менеджмента качества. Такой же подход справедлив и для обучения. Для перехода на «процессные рельсы» необходимо, чтобы его достоинства и неизбежность были понятны каждому субъекту будущего процесса, добиться его ориентации на клиента, а не на интересы своего подразделения, вывести командную работу в организации за рамки привычных группировок и подчинить логике процессов.

Также представляется бесспорной необходимость соответствия между философией выстраиваемых процессов и долгосрочными стратегическими целями компании и, как следствие, привлечения к внедрению процессного подхода топ­менеджмента и собственников, однако не стоит увлекаться выстраиванием альтернативных структур. В случае недостаточной скорости преобразования функциональной структуры организации нередко вырастает дублирующая бюрократия, представляющая собой совокупность владельцев процессов, не имеющих места или достаточного веса в функциональной структуре предприятия, либо ослабляющая функционального руководителя настолько, что он лишается полномочий по управлению своим подразделением.

В заключение отметим, что, ступив на путь совершенствования, выйдя из комфортно занимаемой ниши, предприятие уже не может вернуться обратно. Существующая реальность заставляет компании, постоянно развиваясь, предлагать клиентам новые продукты, отказываясь от модернизации старых. Подразделения ОКР идут в авангарде этой борьбы и обречены вступать, не без метода проб и ошибок, во все инновации первыми. Что будет дальше — зависит только от нас самих: «Что нас не убивает, то делает сильнее».

САПР и графика 4`2010