5 - 2010

Эффективность инновационной деятельности. Сервисный подход

Константин Садовский

«Крест инноваций»

Кто виноват?

Что делать?

Сегментация

Сервис

Сорсинг

«Крест инноваций»

Одно из наиболее распространенных определений инноваций, данное профессором МГУ Игорем Милославским, гласит, что инновация есть не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы. Что, в свою очередь, обусловливает значимость и даже само право на существование рассматриваемой инновации исключительно в рамках некоторой системы, в наиболее общем случае в качестве которой может выступать некая организация. В случае если данная организация работает в рыночной конкурентной среде и нацелена на получение дохода, такую систему принято называть инновационным бизнесом.

Стоит отметить, что в рамках данной статьи анализируются только те инновации, которые напрямую относятся к основной производственной деятельности предприятия. Однако значительная часть рассмотренных тезисов также справедлива и к инновациям, направленным на поддержку системы управления предприятием, его активами, ресурсами, отношениями с клиентами и поставщиками и др. Стратегическая ценность инновационных подразделений заключается не только и не столько в снижении издержек или приобретений дополнительных конкурентных преимуществ. Инновации расширяют границы бизнеса, создают значительную часть его запаса прочности, и, что не маловажно, являются фундаментом полноправного участия в мировых рыночных отношениях, направленных на получение в качестве результата своего клиента.

При проведении «честного» анализа инновационной деятельности истинная инновация никогда не выражается в виде некой новой детали среди компонентов конечного продукта. Также не слишком значимо новое программное обеспечение или оборудование. Новшеством, которое серьезно повышает эффективность действующей системы, может являться исключительно процесс, объединяющий все положительные изменения, приводящий к значительному совершенствованию деятельности предприятия в целом и обусловливающий дальнейшее повышение потребительской ценности.

Справедливо будет отметить, что, когда компания находится в начале своего инновационного пути, практически любые исследования и новые разработки, доступные предприятию при имеющемся инновационном горизонте, дают ощутимый коммерческий эффект. Как правило, у руководства таких компаний сравнительно быстро создается ощущение, что для того, чтобы отдача от инноваций была вечной, достаточно всего­навсего выделять определенный бюджет, но проходит всего несколько лет и вдруг обнаруживается, что инновационный бюджет полностью и с легкостью осваивается, а коммерческий эффект не обнаруживается. Решение находится сравнительно быстро. Предприятие продолжает жертвовать деньги на инновации в гораздо большем объеме. Наконец наступает момент, когда под инновации «проедаются» все доступные средства, а коммерческий эффект продолжает снижаться. Предприятие неуклонно движется к точке «креста инноваций», когда дальнейшее развитие компании станет невозможным без резкого и значительного увеличения бюджетов подразделений, осуществляющих инновационную деятельность.

В начало В начало

Кто виноват?

Описанная ситуация справедлива практически для всех отраслей с высокой и средней долей инноваций в конечном продукте. Необузданная погоня за новыми технологиями становится существенным препятствием конверсии проведенных инноваций в реально ощутимую потребительскую ценность. Бесконтрольные, неудержимые маркетологи и дизайнеры требуют всё большие бюджеты на освоение ультрасовременных технологий, в то время как уже оплаченные и освоенные решения не внедрены в производственные процессы компании и не обеспечили ожидаемой отдачи. Недовнедренные практики или программные продукты, недоосвоенные технологии, недозагруженное, а в ряде случаев даже недопоставленное оборудование и прочие полурешения вызывают только рост текущих эксплуатационных расходов, которые по привычке, по непониманию или нежеланию разбираться продолжают и дальше относиться к инновационным статьям расходов.

Если же «инновационный мешок» разнести строго по статьям затрат, с указанием реальных центров финансовой ответственности, станет понятно, что на самом деле значительную часть того, что считается бюджетом развития, на самом деле проедает эксплуатация. В финансовых терминах данное явление именуется неявным перекрестным субсидированием. Кроме того, дает о себе знать и чисто психологическая причина. Лицам, принимающим решения любого уровня, гораздо проще отказаться от новых разработок, чем от эксплуатационных расходов. Сбои в текущей деятельности отражаются на бизнесе моментально, а жертвование реально инновационными направлениями бизнеса приведет лишь к замедлению или прекращению развития, что проявится гораздо позже, а там, согласно известной притче, сдохнет либо ишак, либо падишах, либо собственно принимающий данное решение...

Без коренной модернизации бизнеса дальнейший сценарий развития событий очевиден. Либо мириться с увеличением бюджета на ИТР всех уровней, либо, ничего не делая, наблюдать, как снижается конкурентоспособность предприятия и, как следствие, доля рынка и прочее вплоть до банкротства.

В начало В начало

Что делать?

Отечественная промышленность далеко не первая, столкнувшаяся с данным явлением. Впервые подобная тенденция была зафиксирована в начале 70-х годов XX века в авиационной промышленности США, что привело к значительному ускорению роста эксплуатационных расходов. По понятным причинам для времен «холодной войны» такая ситуация оставалась без должного внимания вплоть до момента, когда рост выделяемых средств на авиацию не стал полностью проедаться эксплуатацией. Выход из сложившегося положения оказался нетривиален и потребовал, помимо чисто организационных мер, целый ряд методологических. В ходе их реализации впервые произошло выделение и передача эксплуатационных трудозатрат в обособленные крупные специализированные подразделения или отдельные бизнесы. Также были созданы научно-методические и организационно-экономические основы управления производственными рисками, проведения обслуживания в масштабе целых отраслей, позднее переродившиеся в актуальные и широко используемые концепции планово­предупредительного обслуживания и методологии ведения обслуживания, основанного на достаточной надежности — Reliability Centered Maintenance, RCM. Позднее RCM обрела силу стандарта SAE JA1011, ставшего де-факто первым отраслевым стандартом в сфере надежности, в основу которого положен принцип разумной достаточности, то есть организационно-экономические, а не сугубо инженерные предпосылки.

Перечисленные меры достигли поставленной цели и привели к значительному снижению эксплуатационных расходов (согласно книге «RCM2» Джона Маубрея, вплоть до шестикратного). Дополнительный эффект в сокращение эксплуатационных расходов внесла более узкая специализация трудовых ресурсов. Это, в свою очередь, положительно сказалось на их квалификации, и, как следствие, привело к уменьшению зависимости от человеческого фактора. Кроме того, за счет объединения массы мелких обслуживающих компаний в отрасли в рамках единой сервисной организации проявился так называемый эффект масштаба, позволяющий разнести уровень административных и прочих затрат на значительно возросший объем оказания услуг. Завершила процесс снижения эксплуатационных издержек естественная рыночная конкуренция, в которую позднее включились и сами производители оборудования. При этом дошло до того, что в целом ряде отраслей они предпочли концепцию продажи своего оборудования по отработке за расчетный период — as service, говоря современным языком.

В начало В начало

Сегментация

Согласно распространенному мнению специалистов корпорации IBM, в среднестатистической компании доля трудозатрат на основной стратегический вид деятельности, делающий данную компанию уникальной, как правило, не превышает 25% от общего их числа. Остальное является внутренним резервом для повышения операционной эффективности и может быть оптимизированно вплоть до передачи значительной доли стратегическому партнеру, что позволит сконцентрироваться на управлении действительно значимыми для бизнеса 25 процентами процессов. В этом и заключается основная задача проводимой сегментации.

На практике данное явление встречается на промышленных предприятиях постоянно. Думаю, всем хорошо знакома ситуация, когда в рамках типичного конструкторского бюро сочетается как разработка новых изделий, так и поддержка старых. Причем в значительной части случаев оба вида работ может выполнять один и тот же конечный исполнитель. Все это, с одной стороны, приводит к неоправданно чрезмерной растрате инновационного потенциала. С другой стороны, увеличение доли творчества в процессе сопровождения текущей продукции приводит к не всегда обоснованным, рожденным в творческом порыве конструктора, но не идущим от обратной связи с потребителями модернизациям.

Ввиду чрезвычайной сложности и разнонаправленности инновационную деятельность целесообразно классифицировать сразу по нескольким направлениям при одновременной оценке необходимой и достаточной доли инновации в каждом из получившихся сегментов.

Классификация по виду деятельности:

  • инновации в производственной деятельности приводят к появлению добавленной ценности в конечном продукте:

- инновации в проектной деятельности ориентированы на получение в заданные сроки, в рамках располагаемых ресурсов конечного результата в виде процесса улучшений конечного продукта,

- инновации в сервисной деятельности могут выражаться потребительской ценностью, но чаще всего направлены на снижение эксплуатационных и транзакционных издержек в сопутствующих процессах,

- инновации во внутренней деятельности, как правило, означают изменение системы управления или производственных технологий. Наиболее часто передаются партнерам — поставщикам информационных систем или оборудования,

- инновации во внешней деятельности реализуют изменения в информационно­технической поддержке изделий и формируют дополнительную потребительскую ценность, выраженную не в свойствах самого продукта, а в удовлетворении дополнительных потребностей, причем в ряде случаев мнимых;

  • инновации в непроизводственной деятельности не приводят к появлению реальной добавленной ценности, однако необходимы для поддержания общего уровня инновационности организации. Применяются в основном с целью повышения качества управления;
  • инновации по стадиям жизненного цикла изделия:

- предынвестиционная — изучение новейших технологий;

- подготовка технического предложения — выработка решений с использованием новых технологий;

- проектирование (инжиниринг) — непосредственное внедрение инноваций;

- освоение — проверка инноваций на жизнеспособность.

Также стоит провести отдельную сегментацию деятельности с учетом возможных последствий временного прекращения функций.

После проведения сегментации инновационной деятельности методы повышения эффективности в ряде случаев становятся очевидными. Так, одним из основных методов оптимизации выполнения рутинных функций является сервисный подход.

В начало В начало

Сервис

Ключ к пониманию значимости сервисного подхода кроется в осознании самой природы понятия сервиса. Суть сервисного подхода заключается, по сути, в промышленном оказании услуг. В случае инновационной деятельности это означает, что субъекты инновационной деятельности, как подразделения или компании, так и конечные исполнители, осуществляют регулярную, регламентированную деятельность по проектированию и внедрению новшеств, значительно и положительно влияющих на процесс создания потребительской ценности, выраженной в виде конечного продукта, либо способствующих более эффективному решению других задач организации.

Стоит отметить, что сервис всегда совершается поставщиком в интересах покупателя, реализуется и потребляется одновременно, не накапливается и в качестве основного продукта не имеет материального выражения и обязательно обеспечивается соответствующими ресурсами.

Таким образом, любая сервисная инновационная деятельность является объектом продажи и совершается поставщиком в интересах второй стороны, измеримым конечным набором параметров, а следовательно, в ходе взаимоотношений с потребителями инноваций (внутренними или внешними) необходимо использовать клиентоориентированный подход, основанный на коммерческих взаимоотношениях и договорных принципах. В случае внутренних взаимоотношений достаточно аллокации ресурсов по центрам финансовой ответственности.

Цепочка клиентоориентированных внутренних подразделений в таком случае гарантирует, что инновации будут проходить фильтр востребованности в самом начале жизненного цикла продукта и будут возникать на основе обратной связи от подразделений­потребителей.

Иначе говоря, экономия за счет промышленного масштаба оказания услуг по проведению инноваций невозможна без:

  • четких, зафиксированных соглашений, однозначно определяющих ожидания обеих сторон и критерии оценки достижения результатов;
  • выделения ресурсов в необходимом количестве, заданного качества или квалификации;
  • фиксированной ответственности на всех этапах жизненного цикла инноваций, а также моменты и критерии передачи ответственности;
  • регламентов и интерфейсов двустороннего взаимодействия поставщика инноваций с потребителями с обязательным возвратом обратной связи;
  • принципов разумной достаточности и аллокации выделяемых ресурсов.
В начало В начало

Сорсинг

Само по себе это понятие довольно новое, модное и оттого имеющее несколько толкований — от снабжения до управления персоналом. В рамках данной статьи под сорсингом мы будем понимать неотъемлемую функцию современной организации глобального ресурсного обеспечения организации, включающую поиск поставщиков и партнерские отношения с поставщиками, предусматривающую возможность изменения любого параметра ресурса вплоть до его природы без ущерба для конечного результата в широком диапазоне задач предприятия.

Для весьма непредсказуемого и нестабильного инновационного бизнеса значимость сорсинга определяется не столько возможностью использования разных моделей осуществления бизнес-функций (инсорсинг, аутсорсинг), сколько самой возможностью сорсингового маневра, подразумевающего возможность замены исполнителя с трудового ресурса на закупаемый обезличенный, в том числе и автоматизированный сервис.

Стоит отметить, что в современной специфической рыночной ситуации никто не может знать ключевых особенностей вашего бизнеса лучше вас самих. В то же время, как показывает практика, специализированный сервис-провайдер всегда чисто операционно гораздо более эффективен по сравнению с любым инсорсным подразделением. Это означает, что отдавать на аутсорсинг действительно экономически целесообразно только те направления, в которых, с одной стороны, чисто операционная эффективность достаточна, а с другой — отсутствует уникальность и необходимость кастомизации.

Для принятия более взвешенного решения о возможности передачи на сторону функций того или иного подразделения предприятия необходимо рассмотреть проблему передачи со всех значимых для бизнеса сторон.

Первой из наиболее критичных особенностей использования аутсорсинга или инсорсинга является возможность попадания в зависимость от поставщика услуг или сотрудника собственного подразделения. В данном вопросе тенденция постепенно меняется в пользу аутсорсеров по мере роста правоприменимости положения трудового кодекса, особенно в плане прав работника и ответственности работодателя, а также успешной арбитражной практики, гарантирующей выполнение обязательств при грамотно составленном договоре. Другими словами, компании больше доверяют обязательствам, взятым по договорам возмездного оказания услуг, чем по трудовым.

Следующим по значимости стоит вопрос операционного контроля над деятельностью поставщика или исполнителя. Решение в этом направлении полностью зависит от типа менеджмента в компании и способности менеджмента реально делегировать функции и ответственность третьим лицам. Как правило, определенную роль при принятии решения играют и неписанные правила отрасли или нежелание «набивать собственные шишки».

Собственно «цена вопроса», ради которой все и начиналось, ставится на третье место. Принимая решение отдать тот или иной процесс стратегическому партнеру, необходимо хорошо понимать «игру издержек». С одной стороны, внутреннее подразделение имеет все возможности по управлению ресурсами и активами, неся не слишком существенные постоянные административные расходы. В то же время специализированная компания, управляемая профессиональным дорогостоящим менеджментом и имеющая собственные маркетинговые, коммерческие и прочие подразделения, вынуждена нести куда более серьезные риски при снижении издержек, играя на рынке глобальных ресурсов или за счет эффекта масштаба, который реально срабатывает далеко не всегда. Однако часто имеет место проектирование собственных структур с неоправданно завышенными запасами как по трудовым, так и по материальным ресурсам и, как следствие, необходимость в постоянных инвестициях конфликтует с принципом разумной достаточности. Необходимо понимать, что подобные излишества если и допустимы, то исключительно в стратегическую, профильную деятельность.

Успеха вам на пути к повышению эффективности!

В начало В начало

САПР и графика 5`2010