7 - 2011

Как работает консалтинг

Терпит вред тот, кто упорствует в заблуждении и невежестве.
Марк Аврелий

Есть такая занимательная передача на Discovery Channel — «Как это сделано?». В ней очень интересно рассказывают о различных процессах, механизмах и устройствах, которые нас окружают в реальной жизни, и о том, как они работают. Идея данной передачи навела меня на мысль  подготовить цикл статей о решениях в области ИT­консалтинга с учетом реальных потребностей бизнеса и рассмотреть, как эти решения работают. Итак…

Цель данной статьи — рассказать руководителям компаний о решениях в области консалтинга для предприятий и организаций, которые предлагает Группа компаний «Русский САПР», и объяснить, как работает консалтинг и каких результатов можно достичь, если воспользоваться услугами компании, которая профессионально занимается консалтинговыми проектами уже много лет и имеет успешный опыт их реализации.

Почему и зачем?

Научно­технический прогресс не стоит на месте, и на рынке информационных технологий предлагается огромное количество программных решений для автоматизации различных бизнес­задач. Есть ERP­, CRM­, PDM­, CAD­системы и т.д. Все эти системы призваны облегчить жизнь современной организации и сделать бизнес более управляемым и прозрачным. На первый взгляд всё выглядит довольно просто. Однако производителей подобных систем очень много. Как узнать, какую именно систему выбрать для использования в компании, чтобы удовлетворить реальные потребности бизнеса? Каковы возможности интеграции этих систем друг с другом?

Раз уж разговор зашел о потребностях бизнеса, назовем три основные задачи, которые, на наш взгляд, в настоящее время наиболее актуальны для современного руководителя:

  • повышение прозрачности деятельности организации;
  • увеличение доходов от основной деятельности;
  • оптимизация расхода ресурсов при осуществлении  основной деятельности.

Выбор сделать сложно, особенно если он большой...

Для того чтобы ответить на поставленный вопрос об удовлетворении потребностей проектной организации, рассмотрим, как выглядит типовой процесс поиска решения (решений), с которым нам, консультантам, приходится сталкиваться довольно часто.

Обычно процесс выбора представляет собой такую последовательность событий: руководитель организации на конференциях или прочих мероприятиях видит решение, которое подходит для автоматизации управленческих задач, и пытается самостоятельно определиться с выбором.  Однако у руководителя априори нет времени и необходимых знаний, чтобы изучать рынок ИT­систем и подбирать их оптимальный комплекс. У него совсем другие задачи: руководитель управляет бизнесом, принимает стратегические решения, дает задания подчиненным, добивается того, чтобы бизнес был рентабельным, конкурентоспособным и правильно развивался. Поэтому поиск правильных решений поручается руководителю компании по ИT.

У этого далеко не последнего руководителя тоже есть свои задачи по управлению ИT­инфраструктурой компании, которые отнимают довольно много времени. Как показывает практика, у ИT­руководителя организации также не хватает времени заниматься выбором решения, поэтому он поручает поиск соответствующих программ для повышения эффективности бизнеса инженерно­техническим специалистам организации, считая их компетентными в вопросах автоматизации управленческих и проектных задач и четко понимающими, что именно нужно компании. Как показывает опыт, это далеко не всегда соответствует действительности.

Аналогична ситуация и с выбором оптимальных решений в области САПР. Инженеры проектных подразделений начинают самостоятельно искать системы САПР в соответствии с их личными задачами и предпочтениями. Осуществляется этот поиск различными способами, начиная от привлечения компаний — поставщиков ИT­решений, которым порой важен сам факт продажи, и заканчивая самостоятельным изучением демо­версий различного ПО, полученных на выставках, презентациях либо  каким­то другим способом.

Описанный выше процесс — это путь к так называемой лоскутной автоматизации. К чему это приведет организацию в итоге? Ответ — ни к чему хорошему. В результате такой «автоматизации» компания получит набор разнородного программного обеспечения, которое будет решать локальные задачи, но, скорее всего, не позволит создать единое интегрированное решение, отвечающее требованиям руководства и потребностям бизнеса. Главное в данной ситуации — это то, что деньги будут потрачены, ресурсы на внедрение задействованы, а результат получится далеким от желаемого.

Вот примеры отзывов о неудачном внедрении на предприятиях:

  • «Да, взяли мы это ПО, но, видно, где­то что­то не учли»;
  • «Да, оно решает задачи планово­диспетчерского отдела, но начальники проектных отделов в нем работать отказываются. Сложный продукт для них, требует много времени на внесение и актуализацию данных».

Вот и получается, что компоненты системы есть, а единой, целостной СИСТЕМЫ нет. К сожалению, приведенный выше сценарий является одним из типовых для автоматизации российских организаций.

Варианты решения проблемы богатства выбора

На российском рынке работают компании — системные интеграторы, обладающие необходимой  компетенцией и огромным опытом в сфере ИT­консалтинга и внедрения информационных технологий, которые могут оказать реальную помощь в повышении эффективности существующих бизнес­процессов и взять на себя все вопросы, связанные с проектированием и внедрением комплексной информационной системы.

Группа компаний «Русский САПР» — одна из таких фирм. Ее специалисты уже много лет успешно выполняют работы и оказывают услуги в области ИT­консалтинга как отечественным, так и зарубежным предприятиям (рис. 1).

Рис. 1

Рис. 1

Суть консалтинга, по мнению ГК «Русский САПР», наиболее полно отражает следующее определение: «Консалтинг — реальный взгляд на реальное положение дел с учетом перспектив компании».

Цель консалтинга — это помощь заказчику в эффективном достижении его бизнес­целей за счет правильного и оптимального использования новых информационных технологий.

Исходя из нашего опыта выполнения консалтинговых работ, мы предлагаем нашим заказчикам две типовые модели для эффективного достижения целей:

  • глобальная модель — модель, которая строится на основании бизнес­процессов организации, рассчитанная на гарантированное обеспечение типовых и перспективных задач развития организации в течение следующих трех­пяти лет. Эта модель включает и описывает внедрение различных технологий: 2D­ и 3D­проектирования (с учетом разработки регламентов групповой, параллельной работы над проектом), системы архива и документооборота (технической документации и ОРД), системы управления проектами (календарного и ресурсного планирования), а также ряда других компонентов, исходя из нужд заказчика (рис. 2);
  • перспективная модель — модель, призванная повысить эффективность решения текущих задач организации. Например, повысить производительность труда отдельных подразделений (проектных, изыскательских и т.п.), оптимизировать бизнес­процессы, но без их глубокой переработки, разработать пакет рекомендаций, которые позволят ей оставаться конкурентоспособной, но при этом не тратить существенные ресурсы на внедрение полнофункциональной КИС.  

 

Рис. 2

Рис. 2

Отдел консалтинга ГК «Русский САПР»

Окончание в следующем номере

САПР и графика 7`2011