12 - 2013

Поле битвы — PLM. Как преодолеть сопротивление конечных пользователей

Андрей Корниенко
Консультант отдела «Системы управления жизненным циклом изделий» компании «Солвер»
Дмитрий Абросимов
Руководитель отдела «Системы управления жизненным циклом изделий» компании «Солвер»

Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот,
кто лучше всех приспосабливается к изменениям.
Чарльз Дарвин

Современная экономика как нельзя лучше демонстрирует правильность эволюционистского тезиса, вынесенного в эпиграф. В мире, где потребности общества не только постоянно растут, но и видоизменяются, производители товаров и услуг, чтобы остаться на плаву, должны маневрировать и приспосабливаться с совершенно невообразимой скоростью. Предприятия должны не просто выполнять все желания заказчика, а предвосхищать их, предлагать всё новые и новые продукты. И для этого им нужно решить главный вопрос: как ускорить разработку новой продукции?

Именно здесь и выходят на первый план системы управления жизненным циклом изделий (Product Lifecycle Management — PLM). Их использование позволяет организовать совместную работу различных подразделений, создать масштабируемую среду, обеспечивающую распределенный доступ к одним и тем же данным. Следует сразу отметить, что PLM — это в основном методология, а не программные средства, с помощью которых она реализуется. Поэтому мы не будем концентрироваться на каком­либо конкретном производителе, а рассмотрим проблему, с которой предстоит столкнуться большинству предприятий, решивших внедрить у себя PLM: сопротивление конечных пользователей.

Руководство предприятия, принимая решение о начале освоения той или иной системы, прежде всего опирается на экономическую целесообразность таких изменений. И именно по этим показателям в итоге и будет оцениваться успешность проекта внедрения.

Но конечные пользователи системы всегда смотрят на эту проблему с другой стороны. Ведь для конструкторов, технологов, экономистов и т.д. внедрение новой системы означает необходимость изучения теоретических курсов, выполнения практических заданий, применения новых навыков, и всё это — без отрыва и не за счет основной работы.

Эта проблема имеет и другой, не менее важный аспект. Внедрение PLM всегда влечет за собой новые принципы работы, вынуждает пользователей менять устоявшиеся подходы, которые используются на предприятиях десятки лет и кажутся большинству находящихся внутри системы оптимальными. Подобные изменения также воспринимаются пользователями негативно.

Особо следует отметить, что проблема сопротивления конечных пользователей, как правило, не носит возрастного характера. Исходя из опыта внедрения PLM­решений можно сделать вывод, что новая система отторгается как людьми старшего и среднего и возраста, так и молодыми.

Всё вышесказанное наводит на мысль, что война с конечными пользователями неизбежна. Так ли это на самом деле? Игнорировать данную проблему — значит поставить под угрозу успешность проекта внедрения в целом. Ведь без пользователей методология PLM останется просто красивой моделью, и, как теория без последователей, не будет иметь никакой практической ценности.

Сразу отметим, что универсального рецепта не существует. Для каждого предприятия процесс разрешения противоречий будет в большой степени уникальным и комплексным. Однако можно выделить общие рекомендации, которые позволят команде внедренцев снизить уровень сопротивления процессу внедрения, завоевать лояльность конечных пользователей и побудить их к освоению новой системы. Рассмотрим их подробнее.

Концентрация на проекте внедрения

Наверное, каждому, кто занимался работами по внедрению новых методов, систем и т.д., знакома следующая ситуация: в начальной фазе проекта наблюдаются общее воодушевление, активная работа участников проектной группы, достаточное внимание руководства. Но по мере продвижения проекта оптимизм угасает, руководство переключается на другие проблемы, пользователей начинают отвлекать для выполнения текущих работ. В итоге проект начинает буксовать.

Следовательно, очень важно обеспечить концентрацию проектной группы на задачах, обозначенных в начале проекта в качестве приоритетных, и главную роль в этом должно играть руководство предприятия­заказчика. Действия руководства могут быть разными — к примеру, участие в рабочих совещаниях по проекту для демонстрации его важности, полное освобождение участников проектной группы от текущей работы и т.д. Главное — чтобы внимание к проекту не ослабевало.

Соответствие задач и результатов

Очень важно установить проектные задачи в соответствии с требуемыми результатами. Если предприятие приняло решение работать по­новому и решилось на внедрение методологии PLM, то необходимо пересмотреть требования, предъявляемые к результатам работы подразделений. Другими словами, нельзя внедрять одно, а требовать другое. Например, переходя на работу с электронной документацией, нельзя допускать, чтобы какая­то часть документации передавалась из подразделения в подразделение на бумажных носителях. Реализация старой методологии новыми инструментами, скорее всего, приведет к усложнению жизни для конечных пользователей. Несоблюдение этого принципа может привести к печальным последствиям.

Например, на одном из предприятий при внедрении PLM, несмотря на успешное освоение пользователями новой системы, руководство предпочло сохранить прежние методы контроля результатов трудовой деятельности — через бумажные носители. В результате сотрудники были вынуждены дублировать работу в электронном и бумажном виде. Это привело к тому, что работники предприятия частично перестали пользоваться системой, а это, в свою очередь, привело к потере навыков и вызвало необходимость проведения нового обучения работе с ней.

Положительным же примером использования принципа соответствия может служить следующий факт: финансовый директор одного из заказчиков при внедрении электронного документооборота просто отказался смотреть и согласовывать договоры на бумаге. В результате успешный переход на новые принципы работы не заставил себя долго ждать.

Автоматизация в правильном порядке

Одна из существенных ошибок, которую зачастую совершает команда внедренцев, — попытка автоматизировать максимальное количество действий пользователей с целью повышения их лояльности к новой системе. Это своего рода зыбучий песок — чем больше вы решаете подобных задач, тем больше от вас требуют, и в результате вам не хватает ресурсов для разработки новых решений и отладки старых. Ситуация опасна тем, что таким образом можно упустить саму суть методологии PLM — организацию совместной работы. К тому же взваливать на пользователя в период начального освоения системы выполнение с ее помощью сразу множества задач — не самый лучший способ привлечения сторонников. Выделяя работы, которые будут автоматизированы на первом этапе, следует быть максимально прагматичным и соблюдать несколько правил.

Во­первых, автоматизировать следует те работы, которые включают однообразные манипуляции с большим количеством информации. Идеальными в этом смысле являются задачи подготовки различных отчетов. Обычно они требуют от пользователей большого объема работ по обработке информации различного типа, и чаще всего выполняются сотрудниками одного подразделения для использования результатов в другом.

Во­вторых, автоматизация должна касаться каждой целевой группы внедрения — это поможет вам заполучить больше сторонников. Лучше, если данная работа затрагивает сразу несколько групп. Это особенно важно с точки зрения психологии, чтобы людям не казалось, что какая­либо группа находится в более привилегированном положении по отношению к другим.

Один из ключевых моментов для завоевания сторонников — выделение и решение тех задач, которые являются по­настоящему проблемными для пользователей или подразделений. Это те задачи, за которые с них спрашивают на каждом совещании, задачи, появление которых воспринимается как бедствие. Если вам удастся нащупать и решить подобную задачу или облегчить процесс решения с помощью автоматизации, то лояльность пользователей вам обеспечена. Впрочем, если масштабную проблему отыскать не удается — не беда. Всегда можно найти несколько менее крупных. Приведем пару примеров.

На одном из предприятий для того, чтобы сотрудники конструкторского бюро стали сторонниками PLM­системы, оказалось достаточным наличие в ней функционала, позволяющего на базе существующих изделий создавать их аналоги с высокой степенью повторного использования конструктивных элементов. Без PLM­системы решение этой задачи отнимало много времени, и, несмотря на все старания, приводило к дублированию данных в нескольких местах, усложняя работу по проведению изменений.

Или другой пример. Ведомости материалов и норм времени используются в трех разных подразделениях предприятия для планирования закупок, производства и расчета себестоимости изделий. Особенностью одного из предприятий является то, что оно выпускает как изделие целиком, так и отдельные узлы для ремонтных работ. Поэтому очень часто (и, как всегда, очень срочно!) перед технологическим отделом ставились задачи из разряда «а посчитайте­ка нам материалы вот на этот узел!», «а теперь — вот на эти два» и т.д. В соответствии с существовавшими методами работы, ведомость на каждый узел приходилось формировать заново, обрабатывая при этом множество документации и затрачивая массу времени. Автоматизация этой работы позволила не только уменьшить время ее выполнения до нескольких минут, но и перевести саму работу непосредственно на подразделения­потребители. Таким образом, экономисты, снабженцы и плановики теперь сами могут сформировать ведомость на интересующие их изделия и компоненты в любой момент и без всяких ограничений.

Мотивация сотрудников

Конечно же, нельзя обойти вниманием самый больной вопрос — мотивацию сотрудников. Необходимо понимать, что в подавляющем большинстве случаев на проектную группу ложится огромный объем работ по внедрению, при этом их редко освобождают от выполнения текущих задач. Люди вынуждены работать более интенсивно и, естественно, при этом ожидают, что будут должным образом вознаграждены.

Способы мотивации могут быть совершенно разными: для одних важно получить прибавку к окладу, для других — повышение в должности, для третьих важнее реализовать профессиональные амбиции и т.д. Обсуждение методов мотивации выходит далеко за рамки настоящей статьи. Позволим себе лишь один совет: постарайтесь «разгадать» ваших коллег по внедрению, и понять, какие методы мотивации к кому их них можно применить.

Проблема сопротивления конечных пользователей внедрению PLM­системы зачастую является главным препятствием на пути к успешному освоению и применению предприятиями PLM­решений. Эта проблема имеет как психологические, так и технические аспекты, и ее преодоление — огромный шаг на пути к успеху. Мы надеемся, что принципы и рекомендации, изложенные в этой статье, позволяют не только нейтрализовать сопротивление и завоевать сторонников, но и сделать это максимально эффективно и безболезненно.

САПР и графика 12`2013