Внедрение BIM: проблема формализации процессов и учет возраста организации

Софья Куликова
Окончила НГАСУ (Сибстрин) по специальности архитектор-реставратор, BIM-менеджер компании IBIM
Владимир Талапов
Профессор МААМ, автор многочисленных публикаций по теме AEC/BIM, в том числе монографий «Основы BIM: введение в информационное моделирование зданий» и «Технология BIM: суть и особенности внедрения информационного моделирования зданий»

Эта статья написана по материалам, опубликованным авторами в разное время в несколько сокращенном виде на сайте www.isicad.ru и вызвавшим весьма бурное и прогнозируемое обсуждение.

Дело в том, что технология информационного моделирования зданий — это новое явление в мировой проектно­строительной отрасли, она постоянно развивается и меняет границы и формы применения. В такой ситуации внедрение BIM — процесс еще более сложный, и практически каждый, кто пошел по этому пути, становится первопроходцем. А первопроходцы не застрахованы от ошибок. Более того, на пути первооткрывателя ошибки неизбежны. Так что одна из главных задач в процессе внедрения BIM заключается в том, чтобы такие ошибки вовремя находить и устранять, причем желательно на ранней стадии.

Так случилось, что в октябре 2015 года авторам этой статьи сильно повезло.

Во­первых, с интервалом в один день мы побывали в Москве на ежегодной конференции компании Bentley Systems под общим названием Bentley Connection, а затем на «Дне для руководителей» в рамках Autodesk University Russia 2015. Обе конференции были чрезвычайно насыщены проблематикой BIM и интересными докладами, к которым прибавлялось весьма полезное общение с собравшимися специалистами.

Во­вторых, нам довелось послушать на конференции Bentley Systems доклад Дмитрия Посконного из МГСУ «Комплексные адаптационные механизмы внедрения BIM­технологий», а затем пообщаться с докладчиком. Это был тот случай, когда доклад дал слушателям что­то особенно важное. Для нас он стал толчком, заставившим по­новому взглянуть на некоторые процессы и установки внедрения BIM. В результате проведенного затем анализа было получено теоретическое подтверждение появившихся у нас в результате многолетней практической работы некоторых сомнений и догадок. Прежде всего речь идет о периодах жизни организации и их связи с внедрением новых технологий.

В­третьих, у нас появился удобный случай сравнить два подхода к внедрению BIM, хорошо проявившихся на конференциях этих уважаемых и весьма преуспевающих в информационном моделировании компаний.

Так что мы, будучи весьма впечатленными, переполненными знаниями и идеями, решили поделиться нашими соображениями с читателями.

Два подхода к внедрению BIM

Позицию компании Bentley в вопросе внедрения технологии информационного моделирования зданий можно образно назвать «мягкой» или «вежливой». Правильнее даже сказать, что никакой официальной позиции компании в этом вопросе, скорее всего, нет. Просто пользователям предоставляются необходимые, доказавшие свою эффективность программные средства, а также становится доступным успешный опыт других компаний. А внедрять у себя BIM и нести ответственность за результаты этого внедрения организация, естественно, будет сама.

Позицию Autodesk в деле внедрения BIM, по нашему мнению, можно образно охарактеризовать как «жестко рекомендательную» с высоким уровнем формализации. При этом пользователям наряду с хорошо зарекомендовавшими себя компьютерными программами предлагается еще и почти официальный консалтинг со стороны Autodesk или рекомендованных компаний. При этом предполагается, что внедрять у себя BIM и нести ответственность за результаты внедрения организация будет сама.

Этапы жизненного цикла организации

Теперь отойдем немного в сторону от BIM. Хорошо известно, что организации, подобно живым организмам, проходят в своем развитии разные стадии — от младенчества до старения, сталкиваясь с различными «ловушками» роста, которые необходимо избегать, чтобы устойчиво идти вперед. В мире этому посвящено много работ, наиболее популярной и адекватной из которых считается предложенная Ицхаком Адизесом кривая, визуализирующая этапы развития произвольной фирмы. При этом очень важно, что в подходе Адизеса внимание уделяется не только росту, но и регрессии организации, представляя этот процесс вполне предсказуемым, то есть в определенной мере управляемым.

Рис. 1. Кривая развития организации и ее автор Ицхак Адизес

Подробное описание всех стадий жизни организации можно без труда найти как в Интернете, так и в специальной литературе, прежде всего в изданной на русском языке книге И.К. Адизеса [1], так что мы на этом особо останавливаться не будем. Тем не менее сделаем несколько замечаний.

Во­первых, между разными этапами на кривой Адизеса границы носят условный характер. Более того, «химически чистых» графиков функционирования фирмы не существует: в реальности все этапы развития как бы врастают друг в друга, на каждой стадии жизни организации можно обнаружить характерные признаки, приписываемые теорией другим (не обязательно соседним) этапам жизненного цикла. Думается, здесь можно провести аналогию с микробами: они почти все и всегда присутствуют в организме человека, но благодаря иммунной системе не получают должных условий для развития, однако при особых обстоятельствах эти условия появляются и микробы начинают активно размножаться, что, в свою очередь, приводит к заболеваниям.

Во­вторых, у каждого этапа жизненного цикла нет четких временных рамок, это все индивидуально для каждого случая. Известно, что правильной организацией бизнес­процессов можно неограниченно долго продлевать стадии «расцвета» и «стабильности», не доводя фирму до старения и упадка. Но верно и обратное: неправильными действиями можно ускорить процесс старения. Об этом мы будем говорить ниже.

В­третьих, для всех стадий старения и упадка организации характерны бюрократизация и чрезмерная формализация процессов. Так что вполне естественно сделать вывод, что по уровню бюрократизации и формализации бизнес­процессов можно судить о степени старения организации. Например, один из типичных и весьма распространенных признаков такого старения — электронная проходная в проектной организации с поминутной «тарификацией» времени присутствия сотрудников, особенно в ситуации, когда организация «сидит» без заказов.

Теперь вернемся к внедрению BIM. Вполне естественно предполагать, что при прочих факторах эффективность этого процесса зависит и от того, на каком этапе жизненного цикла находится внедряющая организация. И если этот этап неблагоприятен для внедрения BIM, то и результат будет далек от оптимистичных ожиданий.

Зная всё это, представляется правильным к сформулированным ранее в книге В.В. Талапова [2] «Десяти заповедям» внедрения BIM добавить еще одну.

Заповедь одиннадцатая: «При внедрении BIM следует учитывать стадию жизненного цикла организации»

Теперь вернемся к отмеченным выше двум подходам к внедрению BIM.

Нетрудно заметить, что подход, увиденный нами на конференции Bentley, нейтрален по отношению к стадиям жизненного цикла организации. Это значит, что если стадия благоприятна для внедрения, процесс пойдет хорошо, если неблагоприятна — организация, как минимум, столкнется с неведомыми для себя трудностями, определяемыми стадиями развития. Однако если вы правильно определили текущую стадию жизненного цикла и учли ее особенности в своих действиях, то результат становится в значительной мере предсказуем (конечно, при условии выполнения остальных десяти заповедей).

Рис. 2. Зоны эффективного и неэффективного внедрения BIM на кривой Адизеса
(слайд из доклада Дмитрия Посконного на конференции Bentley в Москве)

Теперь о методике внедрения, предлагаемой Autodesk. На первый взгляд, она тоже нейтральна по отношению к стадиям жизненного цикла организации (во всяком случае, эти стадии нигде не упоминаются). Но, как уже отмечалось, эта методика предполагает очень высокий уровень формализации процессов, устанавливаемый сверху. Например, согласно представленным на конференции докладам, в организации, переходящей на технологию информационного моделирования, понадобятся BIM­директора, BIM­менеджеры, BIM­мастера, BIM­координаторы (докладчики даже называли уровень их зарплаты), а также BIM­стандарты предприятия, BEP (для непосвященных — это план выполнения проектов в BIM) и многое другое.

Думается, вряд ли кто­нибудь будет в принципе возражать против плана работы над конкретным проектом. Более того, такой план должен быть всегда, особенно на крупных проектах, независимо от того, BIM это или не BIM. Но также представляется вполне естественным, что создание такого плана не должно отодвигать на второй план (усложнять) саму работу по проектированию.

Нас настораживает то обстоятельство, что независимо от нашего желания вводимый в фирме (рекомендованный при переходе на BIM) высокий уровень формализации процессов — это «прыжок» на стадии «аристократизма» или «ранней бюрократизации» (в соответствии с кривой Адизеса) жизненного цикла организации со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Конечно, если фирма находится на одной из этих стадий развития, то ничего страшного не произойдет, «прыжка» не будет, поскольку организация уже «там». Но проявятся (возможно, усилятся) трудности внедрения BIM, связанные с процессом старения, которые при правильной организации в любом случае пришлось бы учитывать. Стоит также отметить, что «бюрократическая» методика внедрения BIM будет на этих этапах воспринята самим «стареющим» предприятием (точнее, его руководством) достаточно благосклонно. Но многочисленные новые документы, регламентирующие появляющиеся BIM­процессы, будут накладываться на столь же многочисленные старые распоряжения и неизбежно вступать с ними в противоречия. Эти противоречия придется решать также бюрократическим путем, причем решения не всегда будут «в пользу BIM». В итоге старение организации ускорится.

Если фирма находится на стадии роста, подобные действия тоже способны спровоцировать активизацию старения, а это для развивающегося бизнеса очень плохо. Мы получаем парадоксальную ситуацию: «формализованное» внедрение новой технологии может существенно сократить «восходящий период» жизни организации, то есть ускорить окончание ее деятельности!

Кому и чем интересен «формализованный» подход во внедрении BIM

Как уже отмечалось, такой подход полностью соответствует стадиям старения организации, поэтому он в эти периоды жизни фирмы будет хорошо восприниматься руководством. К тому же «формализованный» подход независимо от стадии развития всегда очень удобен для тех руководителей (начальников), которым не хочется вникать в суть явлений: достаточно утвердить некий план, стандарт или таблицу, а затем годами совершенствовать конкретные пункты и требовать их выполнение. Например, решать вопросы о наличии BIM­мастеров. Исполнители в такой ситуации тоже быстро освоят правила игры: будут разрабатывать инструкции и назначать BIM­мастеров приказами, посылать их на соответствующие курсы BIM­мастеров (такие курсы, причем с выдачей сертификатов, быстро появятся, раз есть спрос), а то и просто давать задание службе персонала принимать на работу только специалистов, имеющих в трудовой книжке запись «BIM­мастер».

Надо понимать, что никакого толкового BIM в описанной организации не будет — будет лишь игра во внедрение. Причем эта игра сможет многих «кормить», и достаточно долго, поскольку процесс старения фирмы обычно тянется несколько лет. Другими словами, такое положение может оказаться довольно устойчивым, поскольку оно станет выгодным сразу нескольким группам лиц. К тому же консультирующая сторона всегда сможет объяснить «пробуксовку» внедрения тем, что для полного «счастья» нужны еще BIM­лидеры, BIM­драйверы, BIM­завхозы, BIM­коменданты, координационный BIM­совет или что­то в этом роде.

Не секрет, что сегодня все еще достаточно часто можно услышать мнение проектировщиков о том, что технология BIM их жизнь не упрощает, а является дополнительной нагрузкой с непонятными задачами и целями. Думается, что это первые и вполне естественные последствия «формализованного» подхода внедрения BIM, хотя самого внедрения еще толком и не произошло.

Рис. 3. Именно так в воображении многих «мечтателей» выглядит сегодня самый желанный путь внедрения BIM

Ссылка на британские стандарты

В подобной ситуации у многих вполне закономерно возникает вопрос об опыте Великобритании и британских стандартах, ссылки на которые у нас так популярны. Они что, тянут всю британскую строительную отрасль вниз? Но при этом она (эта британская отрасль) неуклонно идет вверх?

Нет, не тянут вниз, поскольку британские стандарты призваны представлять интересы государства в проектно­строительной отрасли. Главная задача этих стандартов — формализация конкурсных процедур и требований госприемки результатов информационного моделирования, причем именно в Великобритании. Конечно, и частные фирмы, прежде всего крупные, могут пользоваться этими стандартами при работе с подрядчиками, более того — они уже ими пользуются.

Но эти стандарты не регламентируют внутреннюю работу организации, выполняющей проект.

Похожую роль играют и документы типа EIR, описывающие требования заказчика к исполнителям.

Сказочные персонажи

Видимо, психика человека так устроена, что ему постоянно нужны, особенно в трудные периоды жизни, сказочные персонажи, в которых бы он верил. Персонажами могут быть добрый царь, инопланетяне, Золотая рыбка, А.С. Пушкин и многие другие. Конечно, некоторые «люди разумные» понимают, что всё это — выдумки, а наша жизнь реальная, и в ней надо работать. Но всё равно сказки уж очень хочется! Так хочется, что иногда это желание становится просто непреодолимым. И ситуация с BIM — не исключение, поскольку при формализованном подходе к внедрению многие специалисты­внедренцы занимаются тем, чего они не понимают (например, массово создают BIM­стандарты), заменяя отсутствующее понимание процессов мифическими идеями.

Даже беглое знакомство с современными «модными» тенденциями во внедрении BIM позволяет увидеть сразу несколько взятых из сказок персонажей, основным из которых, конечно же, является BIM­менеджер.

BIM­менеджер — это, на самом деле, типичный Кот в сапогах. Ибо самым распространенным сегодня является мнение, что надо пригласить в организацию BIM­менеджера, дальше он сам «всё сделает», то есть «внедрит BIM». Таким образом, это не волшебная палочка, которой взмахнул — и всё получилось, и не Золотая рыбка, которую надо попросить, это именно Кот в сапогах, который всего добивается (для хозяина) своим трудом.

Главная задача такого Кота в сапогах (BIM­менеджера) — поймать Золотую рыбку (написать BIM­стандарт организации), а она(он) уже обеспечит полное счастье (опять же внедрение BIM). У нас нет сомнения, что Золотая рыбка с подобными задачами справлялась, хотя об этом мы знаем только со слов А.С. Пушкина. Что же касается BIM­стандарта, то сегодня мы имеем еще меньше подтверждений его эффективности при внедрении технологии информационного моделирования в проектной организации.

Вывод

Мы не против упорядочения в организации рабочих процессов и разработки соответствующих документов. Более того, такое упорядочение должно быть, поскольку оно делает работу фирмы более эффективной. Но, думается, было бы неправильно ставить процесс формализации производственных отношений при внедрении BIM на первое место, жестко прописывать все до мелочей, а затем столь же жестко отслеживать выполнение. Не нужно усложнять то, что можно не усложнять!

Что же делать? Надо не спускать документы, схемы и регламенты «сверху», а через практику на основе общих «правил игры» нарабатывать в своей организации опыт и по нему уже создавать документы с нежесткими границами взаимодействия (с программой и людьми). А затем дополнять эти правила по мере необходимости, фиксируя таким образом полученный на своей практике успех. Это просто и естественно.

Рис. 4. Созданная BIM-зона постепенно займет место всей компании

BIM — технология новая, и границ ее возможностей мы еще не знаем. Но жесткие рамки регламентирующих документов в организации не оставляют места для экспериментов и практического нахождения более интересных и изящных решений бизнес­процессов, а это серьезно тормозит развитие.

Формализация внедрения BIM может быть приемлема для организаций, уже находящихся на ниспадающей стадии своего жизненного цикла и в силу этого склонных к бюрократизации. Хотя и им это особой пользы не принесет.

Но чрезмерная формализация особенно опасна для развивающихся фирм, поскольку сокращает их возможности по продлению возрастающей фазы жизненного цикла. А ведь именно такие организации определяют будущее проектно­строительной отрасли России и представляют наибольший интерес для внедрения BIM.

Что же делать тем, кто хочет внедрить BIM?

Советы «молодым»

Начнем с «растущих» организаций. Здесь все «просто»: внедряйте BIM через собственную практику, опираясь на «десять заповедей» [2], и не впадайте в крайности «формализации». На этой стадии существует хорошее правило: если появилась мысль ввести что­то регламентирующее, напишите продуманный текст соответствующего распоряжения, положите его в глубокий ящик стола и вернитесь к нему через месяц. Скорее всего, повторное рассмотрение покажет, что форму и содержание написанного ранее документа надо менять. Поменяйте, как сочтете нужным, и снова положите документ в стол. У этого процесса должно быть несколько итераций, только тогда он, с высокой вероятностью, даст правильный результат.

Кто­то, конечно, может возра­зить, что таким образом мы замедляем прогрессивные процессы в фирме, не даем ей динамично развиваться и т.п. Ничего подобного! На рабочих местах и в производственных связях всё будет совершенствоваться, причем так, как надо этому самому производству, правда, при условии, что люди там не связаны жесткими инструкциями по рукам и ногам.

А вот когда новшества докажут свою эффективность, их надо обязательно «узаконить» документом. Другими словами, действовать надо по правилу «сначала практика, потом документ». Кстати, такое правило обезопасит и от проблем, связанных с периодами раннего развития фирмы, о которых мы здесь почти ничего не говорили.

Теперь советы «стареющим» организациям

По объективным причинам таких у нас большинство. Например, все «Гражданпроекты».

Начнем с простых советов:

• если вы не знаете, зачем требуется информационное моделирование, не надо внедрять BIM. Живите, как жили, — это про­длит вашу счастливую старость до естественного завершения бизнеса. А здание потом можно сдавать в аренду;
• если вы, не зная и не понимая, зачем нужен BIM, всё же пытаетесь его внедрять, да еще «бюрократическим» путем, знайте, что финал вашего бизнеса может наступить гораздо быстрее. И здание в аренду сдавать уже не придется;
• если вы, понимая неизбежность и нужность BIM, всё же решили внедрять у себя эту технологию, это надо делать правильно.

Что значит правильно?

Прежде всего, надо следовать уже упоминавшимся здесь «десяти заповедям» [2], особенно второй из них: «Не надо переводить на BIM всех сразу, да еще в приказном порядке».

Далее, не надо вводить правила, распоряжения, стандарты, регламенты и прочее, как бы этого ни хотелось, как бы это ни казалось проще и как бы это ни советовали другие.

Надо создать в рамках организации особую «зону», в которой и проводить внедрение BIM. Эта «зона» должна быть практически автономной в плане производства и на первых порах полуавтономной в финансовом плане (сначала ее даже придется «кормить»). Кроме того, ее надо будет «освободить» от существующих бюрократических наслоений, регламентирующих производственные отношения и мешающих формированию новых отношений. А дальше действовать, как при внедрении BIM в растущей организации. В идеале эта «зона» вырастет в полноценную и эффективную BIM­компанию, которая обеспечит «счастливую старость» породившей ее организации. И здание уже не надо будет сдавать в аренду — всё окажется при деле.

Предложенная схема внедрения BIM в существующих организациях не является чем­то экстраординарным и эксклюзивным. Специалистам такой подход при внедрении новых технологий («новое вырастает в недрах старого») был известен задолго до появления информационного моделирования зданий. Одному из авторов этой статьи посчастливилось услышать тезисы такого подхода в изложении Криса Де Нифа (Chris De Neef), создателя бельгийской консалтинговой компании Fast Track Consulting, на конференции COFES­Russia­2013 в Санкт­Петербурге. И нам хочется с благодарностью отметить, что Крис Де Ниф — это действительно Консультант.

Но у нас в стране о методах «выращивания» BIM в недрах имеющейся компании почти ничего не знают. Поэтому часто предпочитают идти «бюрократическим» путем, заменяя внедрение неэффективными распоряжениями и ненужной писаниной.

Представьте, что вы посадили третьеклассника на студенческую скамью к первокурсникам университета. Конечно, вы ему дали все инструкции, ссылки на нормативные документы и литературу, он слушает все лекции и посещает все семинары, ему платят стипендию. Но результат будет плачевным, потому что третьеклассник до студенческой скамьи еще не дорос! Думается, это все понимают.

Так вот с BIM то же самое — до этой технологии надо дорасти, и это происходит у всех по­разному. 

Литература

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / Адизес И.К. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 512 с.
2. Талапов В.В. Технология BIM: суть и основы внедрения информационного моделирования зданий / Талапов В.В. — М.: ДМК­пресс, 2015. 410 с.

САПР и графика 11`2015