6 - 2019

Информационное моделирование в «Волгограднефтепроекте». Путь к BIM в отдельно взятой компании

Владимира Талапов

Государственный BIM в России так и не внедряется. Вернее, внедряется, но в перспективе, которая постоянно отодвигается в «светлое будущее», — сейчас уже появились даты 2024­й и 2030­й. Однако в нашей стране есть компании, которые, не дожидаясь «команды сверху», уже сегодня  стали лидерами в области информационного моделирования на мировом уровне. Одна из них — «Волгограднефтепроект».

Октябрь 2018 года выдался в Лондоне дождливым, но по британским меркам вполне сносным, а проходившая там ежегодная конференция Bentley The Year In Infrastructure — весьма успешной, деловой и по­английски респектабельной.

Эта конференция (точнее, целый комплекс мероприятий, включающий и всемирный конкурс проектов, оцениваемых авторитетным международным жюри), без преувеличения, является самой крупной в мире по тематике информационного моделирования. Ее огромная популярность объясняется не только солидностью организатора Bentley Systems, но, по мнению многих участников, и тем, что получаемого на ней объема знаний и заряда энергии хватает потом на несколько лет. Поэтому некоторыми впечатлениями и знаниями с прошедшей конференции хочется поделиться с нашими читателями.

Тема BIM в нашей стране в последнее время стала достаточно модной, и интерес к ней, временами подогреваемый парадоксальными действиями Минстроя России, только растет.

Чаще всего после первичного уровня «наслышанности» о BIM и вопросов типа «где купить эту программу?» интерес пользователей смещается в сторону попыток знакомства с теми, кто использует BIM, — «Пусть они нам покажут и расскажут!», а также к финансово­экономической стороне информационного моделирования.

На первый вопрос обычно откликаются дилеры компьютерных программ и консультанты, которые продают свои услуги по обучению программам и даже внедрению BIM. Доверчивые пользователи чаще всего радостно бегут им навстречу, ожидая обещанных «волшебных» BIM­стандартов, которые «решают всё», и коммерческого успеха по одному росчерку пера, а потом медленно возвращаются назад, злые на весь мир, без денег и с полной уверенностью, что BIM ——это ругательное слово, дополняющее и без того развитую соответствующую часть русского языка. При этом успешный мировой опыт такого рода пользователями упорно в расчет не принимается. Необходимость подумать самим — тоже.

Стоит отметить, что в этой ситуации отечественные компании, которые уже довольно успешно используют BIM (а такие есть), сидят и помалкивают, либо «делятся» своим опытом на уровне рекламных буклетов, привлекающих заказчиков, но не раскрывающих технологических тонкостей работы. Причина простая — конкуренция, когда никто не хочет, чтобы его соперники на рынке поднимались на один с ним уровень.

Ситуация по второму вопросу тоже интересна. Чаще всего утверждают, что BIM — это очень дорого, при этом плохо представляя себе основной тезис капитализма, сформулированный еще Карлом Марксом, что именно деньги делают новые деньги, а из ничего прибыль не появляется. При этом подобные пользователи хотят, чтобы кто­то предоставил им подробный анализ, какую прибыль приносит BIM, причем именно в России. Однако мировая статистика «нашими» в расчет не принимается, а вариант «подумать самим» не рассматривается.

Вот с такими мыслями сидели мы с коллегами из Волгограда в лондонском отеле «Хилтон Метрополь», а за окном моросил осенний дождь, проезжали красные двухэтажные автобусы и временами проходили женщины в мусульманских одеждах. В общем, чувствовалась необходимость поговорить про BIM. И этот разговор состоялся.

В разговоре участвовали:

  • Василий Калинин — первый заместитель генерального директора, главный инженер «Волгограднефтепроекта»;
  • Сергей Голуб — начальник отдела комплексного проектирования ВНП;
  • Евгения Адериха — начальник отдела разработки, сопровождения и администрирования систем управления инженерными данными ВНП.

Все они приехали в Лондон для участия в финальной стадии всемирного конкурса Bentley Be Inspired, в которую прошли через сито отборочных туров с проектом «Моделирование объектов и управление жизненным циклом: реализация проекта и ввод в эксплуатацию». Что собой представляет сам «Волгограднефтепроект», пока говорить не будем, читателям это станет ясно после прочтения всего материала.

Осень в Лондоне без BIMа не бывает

Осень в Лондоне без BIMа не бывает

Я же взял на себя функцию интервьюера, оставляя за собой право тоже периодически высказывать в разговоре свое мнение.

Беседа получилась настолько интересной и насыщенной, что сегодня мы публикуем только первую ее часть, чтобы сразу не перегружать читателей потоком информации. Вторая часть интервью появится следом.

Владимир Талапов: Мой первый вопрос будет простым и ясным: как вы дошли до BIM? Дело в том, что буквально несколько часов назад я читал русскоязычную статью одного «серьезного» человека, который говорил, что компьютерные технологии вредны и бессмысленны, требуют много денег и тянут всех назад, а поднимаются на них только те, кто продает компьютеры и программы. И вдруг — ваш успешный пример, который опровергает подобные доводы. Это требует объяснений.

Сергей Голуб, Евгения Адериха и Василий Калинин 
накануне финальной части конкурса

Сергей Голуб, Евгения Адериха и Василий Калинин
накануне финальной части конкурса

Василий Калинин: (смеется) Начнем с того, что мы тоже на этом поднялись.

В.Т.: (смеется) Вот оно как оказывается!

В.К.: (постепенно перестает смеяться) Начнем с того, что компьютер для нас вторичен. На первое место мы ставим технологию принятия решения в процессе проектирования, а также взаимодействие команд на разных стадиях проекта. В связи с этим и трехмерная модель для нас вторична.

Приведу пример из истории, о котором я уже упоминал на конференции Bentley в Москве. Во время Великой Отечественной войны в 1941­м — начале 1942 года для нас случились практически все военные поражения, которые могли быть. Но одна задача была решена блестяще — за три месяца несколько тысяч промышленных предприятий, в основном военных, были демонтированы и перевезены за Урал, где затем их снова смонтировали и организовали выпуск продукции. Каждое предприятие, которое до последнего момента работало, надо было в определенной последовательности остановить, разобрать, погрузить, перевезти, снова собрать и запустить в работу. При этом на новом месте должны быть определенные условия: электроэнергия, тепло, вода, жилье и многое другое. Если я не ошибаюсь, с предприятиями было перевезено 12 млн сотрудников и членов их семей. В принципе, это неразрешимая задача. Но с 1939 года в СССР для каждого предприятия в обстановке строжайшей секретности были разработаны подробные планы на случай войны, предусматривающие подобные перемещения. Ведь вся промышленность была сосредоточена в западных регионах, и ее потеря означала бы поражение в войне.

Выступление Василия Калинина на конференции Bentley Going Digital в Москве вызвало серьезный интерес у специалистов

Выступление Василия Калинина на конференции Bentley Going Digital в Москве вызвало серьезный интерес у специалистов

Для меня это — прекраснейший пример информационного моделирования, не компьютерного, а именно информационного, когда все информационные потоки были изучены и организованы. Ведь даже просто перевозка такого количества грузов по железной дороге — уже сложнейшая операция, ошибки в которой могли привести к коллапсу на первой же узловой станции.

В.Т.: И вы это все сразу знали?

В.К.: (смеется) Нет, об этом всем я потом прочитал.

История «Волгограднефтепроекта» началась несколько иначе. В конце 2012 года мы получили контракт на сертификационный аудит объектов морской инфраструктуры, то есть морских платформ. Что это такое? Прежде всего проверка соответствия рабочей документации проекту, соответствия закупок рабочей документации, наличие необходимой сопроводительной документации при закупках, производственный контроль за соответствием разработанной исполнительной документации выполненным работам. То есть это независимый аудит реализации проекта третьей стороной для того, чтобы исполнителю облегчить сдачу выполненной работы заказчику, а заказчику быть уверенным в качестве выполненных работ и наличии всей необходимой исполнительной документации для получения разрешения на ввод объекта в эксплуатацию.

В процессе осмысления этого контракта у нас возникла идея разложить объект на составляющие его компоненты (оборудование, трубопроводы, кабели и т.п.), все это расклассифицировать, согласно разработанной классификации сформировать состав, а затем упорядочить все документы, параметры и работы и понять, что же должно получиться в итоге.

Возникает некая система, которая позволяет заранее предусмотреть все документы (и не только документы), которые могут быть в проекте. В частности, на предыдущей стадии уже можно формировать матрицу документов для следующей стадии проекта. То есть мы получаем полную матрицу документов еще на стадии рабочего проектирования, а это определяет и полный набор работ и документов при строительстве.

Вот такую задачу мы решили средствами реляционной базы данных. После чего смогли более эффективно участвовать в сертификационном аудите.

В.Т.: То есть вы шли от начала к концу? Ведь обычно считается, что сначала должны быть информационные требования заказчика (заказчик знает и требует то, чего он хочет), под которые исполнители подстраиваются, то есть движение от конца к началу, а потом уже от начала к концу. Некая информационная петля получается.

В.К.: (смеется) Да. Вы все так корректно и правильно сформулировали. Хотя на самом деле — кто что знает, кто что требует и кто к чему стремится — это набор несогласованных активностей, каждая из которых имеет свои целевые функции. Задача проектировщиков — пройти экспертизу, задача при рабочем проектировании — обеспечить листаж и сроки, задача закупщиков — уложиться в бюджет и сроки, наконец, строители тоже соблюдают бюджет, сроки, а также обосновывают необходимость возникающих изменений. Вроде бы все делают одно и то же, но задачи, цели и мотивы у всех разные.

На этой картинке — всего лишь часть модели нефтяной платформы

На этой картинке — всего лишь часть модели нефтяной платформы

В психологии, в трансакционном анализе, это называется «треугольником судьбы» или «треугольником Карпмана». Его участники — это «жертва», «преследователь» и «спасатель», причем роль спасателя наименее очевидна, поскольку у него могут быть и свои, эгоистические мотивы.

В нашем раскладе это проектировщики (строители), менеджеры и IT­службы.

В.Т.: То есть проектировщики — это жертвы?

В.К.: (смеется) Ну, не совсем так. Это треугольник. Но менеджер — это точно преследователь, у которого есть цели выполнения проекта. Айтишники помогают инженерам в выполнении проекта, инженеры должны во всем разбираться. И при этом все хитрят.

Так вот, если мы хотим успешного выполнения проекта, то этот треугольник должен еще и вращаться, что приводит к периодической смене ролей.

В.Т.: В свое время наш замечательный изобретатель академик Аксель Берг предложил несколько иной взгляд на эту же ситуацию. У каждого участника проекта есть свои интересы и намерения, которые характеризуются неким вектором.

В.К.: Причем эти интересы могут быть декларируемые, а могут быть реальные, причем скрытые.

В.Т.: Да. Так вот, вектор каждого участника должен отражать реальные интересы. И когда мы возьмем результирующий вектор, равный сумме этих векторов, то увидим, куда идет проект на самом деле. А он может идти совершенно не туда, куда нам хочется. Поэтому задача руководителя — следить за процессом выполнения проекта и корректировать результирующий вектор в нужную сторону.

В.К.: Да, и получается, что кто сильнее, тот и тянет в свою сторону.

В.Т.: И вы решили, что информационное моделирование поможет во всех этих «перетягиваниях» разобраться?

В.К.: Да, решили, но не сразу. Сначала мы по нашей реляционной базе данных сделали два пилотных проекта, один — в программах Bentley, другой — с использованием инструментария AVEVA. В итоге мы получили удаленный доступ к проекту, связь с моделью и полноценную навигацию по всем данным, то есть теперь мы можем попасть в любой элемент, в любой документ, сформировать любой отчет, причем на всех стадиях проекта. В итоге мы увидели динамику выполнения проекта, кто, что и как делает, где лучше и где хуже, насколько качественно и своевременно все укомплектовано. Увидели реальные, а не декларируемые намерения и действия.

В.Т.: Вы делали каждый проект в программах одного вендора или использовали их совместно?

В.К.: Для нас это непринципиально.

С.Г.: Сначала мы вообще применяли  инструментарий Microsoft. Мы решали отдельные задачи и путем нашего анализа выстраивали общую схему работы. Вскоре нам стало тесно в используемых программах, мы уже не могли средствами таблиц или связей между данными полноценно объяснить заказчику или партнерам нашу логику, и мы начали искать профессиональный инструментарий с интеграцией 3D­модели в общую схему.

В.Т.: То есть для вас на первом месте была решаемая задача, а программное обеспечение уже подбиралось по логике ее решения?

В.К.: Да, именно так.

С.Г.: Серьезного успеха мы добились в 2015 году, когда полностью оценили текущее состояние четырех нефтедобывающих платформ. Мы подробно разобрались со всеми системами, определив, на какой стадии выполнения они находятся, что уже смонтировано, что еще требуется доукомплектовать, какие для этого нужны средства и сроки.

Дело в том, что приемка морских объектов осуществляется по массе, что не дает реального представления о комплектации и состоянии систем. Мы же показали степень готовности систем, а также сроки, когда можно начинать испытания, как можно составить график испытаний и определить готовность к запуску систем в эксплуатацию. Мы эти графики в итоге разработали, а также составили программы испытаний для одной из платформ. Эти документы эффективно использовались, фактически по ним были проведены испытания, а также определена очередность достройки систем по каждой платформе.

В.К.: И вот когда все это было сделано, мы узнали такие названия, как BIM, PLM, PDM и пр.

В.Т.: Подобное было с Остапом Бендером, когда однажды ночью он написал стихотворение «Я помню чудное мгновенье …», но утром узнал, что раньше него это сделал Пушкин.

В.К.: (смеется) Да, истории повторяются.

В.Т.: Но когда вы узнали, что такое BIM, вы поняли, что это именно то, что вы у себя делали?

В.К.: Не совсем. Как вы отметили в вашем докладе на Bentley Going Digital месяц назад, надо отделять бревна от информации. У нас 3D­модель — это набор геометрических элементов, а вся ассоциированная с ними структурированная информация в виде характеристик, документов и прочего хранится отдельно.

Если навешивать на модель информацию, как игрушки на новогоднюю елку, то возникает масса проблем, поскольку неясен механизм такого присоединения, неясен состав информации, неясен жизненный цикл изделия, который должен обслуживаться моделью.

В.Т.: Жизненный цикл — это вообще отдельный разговор: никто никогда не скажет, какие требования к модели будут, например, через пятьдесят лет.

В.К.: Еще один вопрос — требования к самой геометрической модели. Многие проектанты говорят, что они могут делать цифровой двойник изделия, но заказчик этого не понимает и ему этого не надо. По нашему глубокому убеждению, это не так. Когда проектант делает модель, он решает свои задачи выпуска тех или иных кусков документации. Но он не создает модель, которая бы потом жила и обновлялась вместе с изделием, где можно было бы осуществлять навигацию по информации. Это очень важный и самостоятельный раздел работы.

У нас все начинали работать в отделе комплексного проектирования, которым руководит Сергей Голуб. Теперь же пятнадцать человек перешли в новый отдел разработки, сопровождения и администрирования систем управления инженерными данными, которым руководит Евгения Адериха. Одна из задач этого отдела — доведение модели до требуемых профессиональных кондиций. Там как раз и формируют требования «трехмерок» для нужд информационного моделирования.

Евгения Адериха: Мы занимаемся не только формированием 3D­модели, но в первую очередь — систематизацией ее структуры, подбором и внедрением необходимого программного обеспечения, наконец — переходом к модели следующего этапа работы. Мы разрабатываем модель как контейнер для хранения информации, а потом уже наполняем ее данными. То есть для нас 3D­модель и информационная модель — это не одно и то же, а взаимно дополняемые структуры.

В.К.: Модель — это как растущий ребенок. Как только появилась основная технология, появляется набор элементов основной технологии. С ними поработали — появились вспомогательные системы и набор вспомогательных элементов. Таким образом, на каждом этапе мы можем сказать, что должно быть на следующем, а это дает инструменты контроля. Причем данные никуда не пропадают, они накапливаются, и мы получаем управление жизненным циклом.

Е.А.: Образно говоря, мы создаем полочки, на которых потом должна храниться информация, и можем каждый раз оценивать степень заполненности этих полочек, то есть контролировать ход выполнения проекта.

В.К.: И при необходимости отыграть назад, если выполнение пошло «не туда».

В.Т.: Иногда информационное моделирование сравнивают с игрой в шахматы, когда надо думать на несколько ходов вперед.

В.К.: Хорошее сравнение.

В.Т.: Но все ходы наперед не продумаешь, поэтому информационное моделирование — процесс итеративный: несколько шагов прошел, осмотрелся, скорректировал работу, может даже где­то вернулся назад, подумал и опять пошел вперед. И на обдумывании экономить не надо.

В.К.: Но в жизни еще сложнее. Приведу пример: одни решили, какое оборудование надо, другие заказали уже с учетом своего понимания, третьи купили, что смогли, а четвертые должны все это как­то смонтировать. Поэтому модель на каждом шаге должна уточняться и корректироваться, причем не только из­за «чистого рассуждения», но и под воздействием реальных обстоятельств.

В.Т.: Получается, что невозможно кому­то одному создать модель, чтобы потом все остальные просто сидели и ею пользовались. Модель — живая.

В.К.: Да, она живая.

Е.А.: Модель — это скорее инструмент, который позволяет оценить изменения. Если пришло другое оборудование, то облегчается понимание, какие коммуникации полетели и что с этим делать, включая разработку новой или корректировку уже имеющейся технической документации.

В.Т.: То есть фактически речь идет не о модели, а о моделировании.

В.К.: Да, именно так — это процесс. Мне очень нравится название, которое я встретил у Bentley — Asset Lifecycle Information Management (Информационное управление жизненным циклом актива). Ведь как только ты начал что­то создавать, ты получаешь актив, а дальше им надо управлять, как управляют жизнью ребенка. Ведь ребенка надо учить, воспитывать, он должен получить диплом об образовании (аналог наших сертификатов), устроиться на работу, жениться и т.д. Всем этим надо как­то управлять, если мы хотим, чтобы ребенок стал состоятельным в жизни. Это же относится и к нашим изделиям. Причем чем больше мы вкладываем на начальном этапе, тем лучше идут все остальные стадии жизненного пути.

В.Т.: Интересное сравнение.

В.К.: Там и болячки есть и еще много чего.

В.Т.: Но тогда уместно вспомнить, что очень часто родители хотят от ребенка одного, а получается нечто иное. Поэтому возникает необходимость оценивать собственные действия по воспитанию ребенка. Причем такая оценка получается как внутренняя, которая не отличается высокой степенью объективности. Что же тогда делать?

В.К.: Тут не только нам надо себя оценивать, но и старшие товарищи должны помогать, поскольку наиболее объективная оценка — это внешняя.

Наша задача — сделать все процессы максимально прозрачными, чтобы всем было ясно, в каком мы статусе, что умеем, какие внешние воздействия что за собой повлекут во времени, в деньгах и в качестве строительства и эксплуатации.

В.Т.: Старшие товарищи — это кто, заказчики?

В.К.: Конечно.

В.Т.: Но ведь, как уже говорилось, они не всегда до конца понимают, чего хотят?

В.К.: Им придется понимать, чего они хотят. Мы же можем дать любую выборку, любую справку, любой анализ с обоснованием.

В.Т.: Таким образом, получается, что повышение уровня информационного моделирования исполнителем приводит еще и к более качественной оценке его деятельности со стороны заказчика?

В.К.: Да, и это выгодно всем.

В.Т.: Если подвести небольшой итог, то получается, что вы находитесь в постоянном развитии. Может ли наступить момент, когда вы уже всё поняли, всё знаете и всё правильно организовали, и дальше оно всё само будет работать?

В.К.: (смеется) Нет. Одной из ключевых фигур процесса информационного моделирования является человек, который принимает главные решения. Да и технологии постоянно меняются, и требования заказчиков, так что в дальнейшем «автоматически» всё работать не будет.

Потом, как уже отмечалось сегодня в докладах на строительной секции конференции Bentley Year In Infrastructure, наиболее проблематичными в информационном моделировании являются стыки между этапами. Каждый начинает свой этап, как будто ничего до этого не было. Представляете, если бы считали, что до школы не было детского сада, а в институте думали бы, что до них студент не учился в школе.

В.Т.: Пришедших на производство выпускников вузов часто встречают фразой: «Забудьте всё, чему вас учили в институте, здесь будете учиться заново!»

В.К.: Вот именно, а ведь было бы хорошо, если бы все учитывали особенности и результаты деятельности других. Например, если бы проектировщики хорошо представляли, как осуществляется эксплуатация объекта. Думаю, что именно здесь содержатся большие резервы для BIM.

Конечно, есть взаимные обязательства, контракты с указанием того, кто, что, кому и когда должен, но всего в бумагах учесть невозможно, периодически придется делать «перезагрузку», так что роль человека в процессе информационного моделирования уменьшаться не будет.

Здесь нам пришлось сделать небольшой перерыв в разговоре, поскольку Сергей Голуб временно удалился для подготовки к завтрашнему выступлению на конкурсе, и в его отсутствие обсудить традиционные для Лондона темы: погоду, Brexit и последние публикации в «Таймс».

Атмосфера конференции The Year In Infrastructure 2018 была одновременно деловой и комфортной

Атмосфера конференции The Year In Infrastructure 2018 была одновременно деловой и комфортной

Вскоре Сергей Голуб вернулся, и мы продолжили разговор.

В.Т.: Представим фантастическую ситуацию: вам в сто раз увеличили финансирование.

В.К.: (смеется) О таком приятно помечтать!

В.Т.: Но вы же от этого сразу в сто раз умнее и квалифицированнее не станете?

В.К.: (с сожалением) Нет.

В.Т.: Тогда должна быть какая­то разумная скорость роста? А новые сотрудники — где их брать, таких умных? Кстати, вы их где берете?

В.К.: Изначально у меня была частная фирма с десятью сотрудниками, и я набирал студентов 3­4 курса, это оптимально, поскольку они наиболее открыты к освоению нового. Сейчас мы имеем два проектных института, в одном 100, в другом 250 сотрудников.

Я всегда придерживаюсь теории, что если ты делаешь правильное дело и возникает потребность в людях, то эти люди появляются. Так, например, появились все участники нашего сегодняшнего разговора.

В.Т.: (смеется) Интересная теория: если сильно хотеть, то оно появится.

В.К.: (смеется) Да, это так. Но я бы несколько переформулировал: если правильно хотеть.

Сергей Голуб среди индийских коллег, также финалистов конкурса Bentley Year In Infrastructure 2018 в Лондоне

Сергей Голуб среди индийских коллег, также финалистов конкурса Bentley Year In Infrastructure 2018 в Лондоне

В.Т.: Думаю, многих интересует: каков КПД у набираемых студентов, сколько из них отсеивается?

В.К.: Осталась половина, из которой треть стала настоящими лидерами.

В.Т.: Это очень высокий процент.

В.К.: А мы индивидуально выбирали.

В.Т.: Из каких вузов выбирали?

В.К.: Здесь мы ограничены городом Волгоградом. В основном брали студентов из Политеха, также из Сельхозакадемии (там сильные электрики и геодезисты) и ВолГАСУ.

В.Т.: Я немного знаком с ситуацией в Волгограде: оттуда Москва все кадры как насос выкачивает.

В.К.: Мы тоже не исключение: и от нас некоторые в Москву уехали. Но те, кто остался, увидели перспективу здесь, да и зарплата у них растет.

В.Т.: Когда я первый раз приехал в Волгоград, мне там сразу понравилось, особенно теплый климат (это очень важно после Сибири). Потом я узнал, что там зарплата меньше, чем у нас, но все равно преимуществ масса. Так что получается, что по привлечению специалистов вы с Москвой конкурируете?

В.К.: В одной хорошей и родственной нам организации мне с гордостью говорили, что когда к ним приходит молодой специалист, то он через три года работы сдает экзамен по промышленной безопасности, после чего становится инженером третьей или второй категории. У нас же такие сотрудники за три года побывали в Великобритании и Индии, где мы выполняли контракты, а Сергей даже съездил в Хьюстон.

В.Т.: Когда же они учили правила промышленной безопасности?

С.Г.: Правила сами освоятся, когда в этом возникнет необходимость. Сначала появляется потребность в тех или иных знаниях, а потом уже, исходя из этой потребности, возникает необходимость изучения тех или иных правил. Изучение ради изучения результатов никогда не приносит.

В.К.: Я всегда воспитывал сотрудников таким образом, что сначала нужно решить инженерную задачу, а потом уже смотреть, каким правилам это решение противоречит.

В.Т.: Оригинальный подход!

В.К.: Аналогично с заказчиком. Когда говорят, что сначала надо послушать заказчика, я отвечаю, что ты предложи ему хорошее решение и всесторонне объясни, тогда ему трудно будет возразить. А так он какое­то свое мнение выскажет, а оно с чем­то не согласуется, вот и проблема.

В.Т.: Тут мы подходим к очень интересной теме. Дело в том, что заказчик всегда чего­то хочет, или должен хотеть. Но известно, что знаний у него немного, так что его желания (требования) могут быть весьма «сырыми». Поэтому исполнители вынуждены как­то эти желания правильно «понимать» и трансформировать в нечто разумное. Чаще всего они даже помогают заказчику формулировать его требования.

В.К.: Сегодня на конференции от одного из уважаемых докладчиков я услышал очень интересную схему работы. На любой процесс можно смотреть с двух сторон: с технической и экономической. Так вот, если процесс плохо обусловлен, то правильными действиями можно подвести заказчика к тому решению, которое представляется подходящим с точки зрения исполнителя. В таком случае у исполнителя есть четкое понимание технологии, сроков и расходов, под которым он готов подписаться. А другого варианта у заказчика нет. Очень грамотный подход.

В.Т.: Думаю, что именно в такой ситуации информационная модель как средство убеждения заказчика наиболее полезна.

В.К.: Да. Я уже говорил, что у нас информационное моделирование первично по отношению к компьютерному инструментарию. Но мы пошли еще дальше. У нас первичен инженер. Если есть инженер, есть и правильная модель, а ее уже можно реализовать соответствующими компьютерными средствами.

В.Т.: Но такая позиция довольно субъективна, поскольку нужны хорошие инженеры.

В.К.: Да. Мы только таких и берем или растим. Если я вижу, что это хороший инженер, я ему прямо об этом говорю и предоставляю возможность самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. И тогда я его слушаю.

В.Т.: Как всё непросто!

В.К.: Да, всё очень непросто. Нет такого алгоритма, который позволял бы подбирать хороших инженеров.

Вернее, такой алгоритм есть, и я его наблюдал в 1991 году в Германии, когда одна очень крупная нефтегазовая компания набрала со всего мира команду инженеров с зарплатой в тридцать тысяч долларов. В результате получилась команда, которая играет уже на совершенно ином уровне.

В.Т.: То есть проблему можно решать деньгами.

В.К.: Да, и я видел, что такая команда эффективно работает, поскольку каждый ее член знает в десять раз больше «обычного» инженера. Такая команда может в любой момент конфигурировать задачу так, как этого требует обстановка.

В.Т.: Другими словами, сотрудник должен знать, за что работает, и эти условия его должны устраивать настолько, чтобы он на работе полностью выкладывался.

С.Г.: Добавлю еще, что как футбольный мяч является для Месси средством самовыражения, так и информационное моделирование становится для инженера средством формулировки и воплощения его идей.

В.К.: Да, именно с информационной моделью несколько отдельных хороших инженеров становятся сильной и сплоченной командой, ведь в модели всё должно быть согласовано и понятно для каждого участника. Первоначально каждый понимает то, что реализовано именно на его участке, а то, что собрано в модели, уже понятно для всех. То есть при информационном моделировании и появляется та команда, в которой Месси может реализоваться со своим мячом.

BIM-трофеи «Волгограднефтепроекта»: слева — приз финалиста конкурса Bentley 2017 года (за классификатор элементов модели); 
справа — приз финалиста 2018 года (за комплексную модель); 
в центре — победный знак Всероссийского конкурса BIM-технологий 2017 года

BIM-трофеи «Волгограднефтепроекта»: слева — приз финалиста конкурса Bentley 2017 года (за классификатор элементов модели);
справа — приз финалиста 2018 года (за комплексную модель);
в центре — победный знак Всероссийского конкурса BIM-технологий 2017 года

В.Т.: Раз мы упомянули Лионеля Месси, то вполне логично перейти к следующей теме: что вас вовлекло в конкурс Bentley Year In Infrastructure? Вам хочется славы, всеобщей известности, получить победную статуэтку? Может, просто отвлечься на какое­то время от основных дел?

В.К.: (смеется) Вы верно подметили все наши движущие мотивы.

Если же говорить серьезно, то мы уже третий раз участвуем в этом конкурсе. Наша главная цель — показать свои идеи и услышать их оценку со стороны ведущих специалистов со всего мира. Ведь объективное восприятие твоих результатов всегда внешнее. То, что мы прошли в финал конкурса, — это уже высокая оценка, но самое главное и интересное происходит именно здесь, в общении со специалистами.

Вторая наша цель — получить новые знания. Концентрация интеллекта на конференции, сопровождающей конкурс, такова, что можно просто сидеть и слушать других, с некоторым трепетом ощущая, что твой профессиональный уровень неуклонно повышается. Ну а личное общение и дискуссии дают еще больше. С каждой такой конференции мы уезжаем с новыми идеями и желанием что­то еще сделать, более интересное и совершенное. Это стимулирует лучше всяких статуэток.

Хотя победные трофеи у нас есть, они являются историческими свидетельствами наших успехов, и мы ими гордимся.

Кстати, у нас есть статуэтка победителей Всероссийского конкурса BIM­технологий 2017 года, и это не только стимулирует, но и констатирует определенное признание нас как специалистов внутри России. Поскольку информационное моделирование в нашей стране не так развито и не столь широко распространено, как в мире, для нас это хорошее подспорье.

В.Т.: То есть важны все компоненты участия в конкурсе?

В.К.: Конечно. Еще раз отмечу: для нас самое важное — понять, что мы конкурентоспособны. И уловить общий вектор развития отрасли, чтобы оставаться конкурентоспособными и дальше. Надо видеть альтернативные решения, «серые» зоны, успехи и неудачи других — это колоссальный опыт, который не обязательно получать самому, но благодаря которому можно уверенно идти дальше.

А быть первыми — такой задачи у нас нет.

Есть известная фраза Юрия Никулина: «Я второй клоун в России».

В.Т.: (смеется) А первый кто?

В.К.: (смеется) Вот и его все об этом спрашивали, а он отвечал: «Первых — невероятно много!» (ответ Юрия Никулина приводится в литературном изложении. — Прим. ред.)

В.Т.: Помогает?

В.К.: Да. Ведь истина — она конкретна. Выходя на каждый новый объект, мы создаем новые справочники, наборы элементов, состав документов, и это тоже творчество, когда можно что­то новое добавлять, а что­то старое убирать. У нас даже сама логика информационной модели развивается. С прошлого конкурса Bentley мы, например, привезли понимание полезности фотограмметрии и программы Bentley Context Capture, в этот раз наше «домашнее задание» — дополненная реальность.

Финал конкурса Bentley 2017 года в Сингапуре

Финал конкурса Bentley 2017 года в Сингапуре

Финал конкурса Bentley 2017 года в Сингапуре

В.Т.: Честно скажу — Context Capture меня тоже поразила, хотя эта программа появилась сравнительно недавно.

В.К.: Не просто появилась, а именно ворвалась в нашу жизнь, и ее применение, пока еще краткосрочное, уже явило миру большое количество успешных проектов.

В.Т.: Какой проект вы представляете на конкурсе Bentley в этом году?

С.Г.: Его название — «Моделирование и управление жизненным циклом объекта: реализация проекта и сдача в эксплуатацию».

В.К.: Хотя мне больше нравится слово «актив» вместо «объект».

С.Г.: В нем собрано несколько наших работ, которые мы в текущем режиме выполняем или выполнили. В основе работы лежит все тот же подход к информационному моделированию, который мы представляли ранее на конкурсе, с систематизацией данных по объекту, разбиением его (в том числе и модели) на логические составляющие и последующим анализом состояния отдельных частей и объекта в целом. Нынешняя работа связана с техническим сопровождением строительства, информированием заказчика и подрядчиков с целью своевременного учета всех изменений, которые происходят на объекте. А имеющаяся у нас информационная модель постепенно превращается в цифрового двойника создаваемого актива. Она позволяет эффективно ввести объект в эксплуатацию, а затем передается заказчику для управления активом.

В.Т.: Результаты такой работы есть?

В.К.: Конечно. Четыре объекта уже сданы в эксплуатацию, нынешний сдается в 2019 году, и на ближайшие два года еще шесть проектов — в стадии заключения контракта.

С.Г.: Это то, что непосредственно связано с информационным моделированием.

В.Т.: Вы еще и без него что­то делаете?

С.Г.: Нет, просто в названных контрактах проектирование — наше, и оно ведется на основе информационного моделирования. Но есть еще объекты, которые проектировались «традиционными» способами и не нами.

Такой специальный гидрокостюм выдают проектировщикам ВНП, и в случае, когда тот или иной проектировщик «накосячит», он в нем идет на объект и исправляет свои огрехи. С переходом на BIM эти костюмы стали практически невостребованными, и их теперь надевают только на «Праздник Нептуна»

Такой специальный гидрокостюм выдают проектировщикам ВНП, и в случае, когда тот или иной проектировщик «накосячит», он в нем идет на объект и исправляет свои огрехи. С переходом на BIM эти костюмы стали практически невостребованными, и их теперь надевают только на «Праздник Нептуна»

В.К.: В таких случаях нам приходится делать определенный реинжиниринг, то есть самим поднимать модель и доводить весь проект до нужного состояния.

С.Г.: Существует мнение, что лучше всех объект знает проектировщик. Наша практика позволяет изменить это мнение, поскольку тот, кто создает модель, знает объект не хуже, а то и лучше проектировщика. Лучше, потому что «моделировщик» определяет весь объем последующей информации, а также способы, как ее лучше выстроить и проверить.

В.К.: И не только это. Как сказал поэт, «лицом к лицу лица не увидать». Конкретный специалист занимается проектом в своих весьма узких рамках, а создатель модели охватывает сразу всё.

В.Т.: Думаю, что теперь самое время поговорить об экономической эффективности, хотя это очень сложный вопрос. Люди обычно хотят услышать какую­нибудь цифру (процент), насколько после перехода на информационное моделирование у вас стало лучше?

С.Г.: Лучше нам или лучше для дела? Ведь многие действия по информационному моделированию, предполагающие дополнительные затраты в самом начале, дают эффект на последующих этапах работы с объектом.

В.Т.: Хорошее уточнение. Конечно, прежде всего интересуют улучшения для вас. Но и для дела — тоже. Думаю, эти параметры сближаются, если дело максимально находится в едином управлении.

С.Г.: На начальной стадии выполнения проекта самой работы больше, так что с точки зрения сотрудников, возможно, выгоды никакой нет. Но если говорить в целом о проекте, то у нас получилось, что увеличение расходов, связанных с новой технологией работы, на 2% от стоимости проекта повышает эффективность всего проекта (до завершения строительства и передачи в эксплуатацию) на 20%.

В.Т.: Это очень интересная цифра!

В.К: Это и сроки, и отсутствие перемонтажа, и правильное расходование средств, и вообще всё, о чем мы сегодня говорили.

В.Т.: Обычно под эффективностью информационного моделирования понимают только отдачу от него в виде сокращения расходов. Здесь же ясно и правильно говорится именно об увеличении доходов. Потратил на 2% больше, а рост дохода уже на 20% — разве это не заслуживает внимания?

В.К.: Это известная проблема: «Мы отлично понимаем, что такое паровоз, объясните нам только, куда здесь лошадей впрягают?»

Я директор уже двадцать лет, но мне за это время не удалось реформировать ни одного подразделения. Вместо этого мы просто создавали новое, и люди туда подтягивались.

В «Волгограднефтепроекте» готовятся к получению новых результатов. В руках у Сергея Голуба хорошо видна карта Сингапура — именно там будет проходить конкурс Bentley Year In Infrastructure этого, 2019 года. И задел уже появился — компания стала призером Всероссийского конкурса BIM-технологий 2018 года

В «Волгограднефтепроекте» готовятся к получению новых результатов. В руках у Сергея Голуба хорошо видна карта Сингапура — именно там будет проходить конкурс Bentley Year In Infrastructure этого, 2019 года. И задел уже появился — компания стала призером Всероссийского конкурса BIM-технологий 2018 года

В.Т.: А старые куда девались?

С.Г.: (смеется) В Москву уезжали.

В.К.: (смеется) Да, действительно, многие уехали работать в Москву.

В.Т.: (смеется) Интересно, что двадцать лет, не зная теории, вы как директор всё делали правильно. Теория внедрения инноваций говорит, что новые коллективы должны появляться как самостоятельные (автономные) и затем развиваться до размеров всей организации, а старые — постепенно сходить на нет.

В.К.: (смеется) Кстати, именно через такой подход мы освоили все программные продукты Bentley для проектирования и информационного моделирования, которые сейчас составляют основу нашего компьютерного инструментария, и через эти новые коллективы теперь все сотрудники включились в общие процессы.

В.Т.: Очень интересный разговор получился, но пора его заканчивать, завтра у вас финальное выступление на конкурсе. Хочу пожелать успеха, а также выразить надежду, что мы наши беседы продолжим.

В.К.: Спасибо! Продолжим разговор при первом же удобном случае.

По результатам конкурса Bentley Year In Infrastructure 2018 в номинации «Производительность коммунальных и промышленных активов» победила «Газовая компания Омана», а наш «Волгограднефтепроект» вместе с индийской «Веданта Лимитед» стали просто призерами. То есть вошли в тройку наиболее успешных в мире.

Хочется поздравить наших коллег из «Волгограднефтепроекта» с признанием их столь высокого уровня и пожелать дальнейших успехов. Но самое главное — пожелать и впредь набираться новых идей и знаний, воплощая их в своей работе.