11 - 2019

Создание цифрового предприятия. Управление закупками и преддоговорной деятельностью на базе платформы T-FLEX PLM

Игорь Петров, Евгений Климин, Сергей Ерохин, Антон Силов, Анна Гольская

Сложное становится понятным.
Игорь Петров

Цель проекта

Автоматизировать в АО «ВСЕРОСИЙСКИЙ ИНСТИТУТ РАДИОТЕХНИКИ» (г.Москва) процесс «Управление закупочной деятельностью» за счет внедрения системного подхода и построения сквозного процесса управления закупками от момента формирования потребности в покупных комплектующих и изделиях (ПКИ) до момента выдачи ПКИ в подразделение на базе программного обеспечения (ПО) T­FLEX PLM.

Задачи, поставленные руководством предприятия

  1. Разработать подсистему оперативного учета заявок на закупку ПКИ. Срок реализации решения не должен превышать трех месяцев.
  2. Обеспечить однозначность в данных на отрезке от момента формирования электронной структуры изделия (ЭСИ) до передачи спецификации на закупку в управление снабжением.
  3. Срок появления эффективности от решения не должен превышать шести месяцев от момента внедрения.
  4. Обеспечить руководство статистическими данными для принятия управляющих решений.
  5. Решение должно быть максимально простым из расчета использования разными по возрасту специалистами.

«Информационные системы разрабатываются и внед­ряются не одним человеком — за этой работой всегда стоит команда специалистов, которая решает задачи для получения запланированного результата. Это легко, когда команда есть, и сложно, когда ее нет. Я, как руководитель проекта, хотел рассказать о нашем новом успешном проекте и тех результатах, которых мы достигли».

Игорь Петров

Игорь Петров, 
руководитель проектов, системный архитектор решения

Игорь Петров, руководитель проектов, системный архитектор решения

Евгений Климин, 
ведущий разработчик команды 
внедрения

Евгений Климин, ведущий разработчик команды внедрения

Сергей Ерохин, 
начальник планово-аналитического отдела, постановщик задачи

Сергей Ерохин, начальник планово-аналитического отдела, постановщик задачи

Проблематика

  1. Отсутствие оперативной информации по заявкам ПКИ от подразделений в связи с использованием бумажных журналов делопроизводства, локальным ведением электронных таблиц учета ПКИ.
  2. Отсутствие современного централизованного решения ведения закупочной деятельности.
  3. Отсутствие сквозной идентификации ПКИ.
  4. Отсутствие механизма по автоматическому формированию и расчету спецификации ПКИ на закупку.
  5. Отсутствие сквозного маршрута движения ПКИ по основным этапам: «Формирование потребности от подразделения» — «Передача в УС» — «Согласование договора/счета на закупку ПКИ» — «Выдача ПКИ в подразделение со склада».

Решить поставленные задачи в данном проекте требовалось в максимально короткие сроки с гарантированной эффективностью от внедрения уже после первых шести месяцев использования данного решения в эксплуатации.

Антон Силов, 
ведущий программист-разработчик

Антон Силов, ведущий программист-разработчик

Анна Гольская, 
специалист команды внедрения

Анна Гольская, специалист команды внедрения

Критерии успешности проекта

  1. Качественно выстроенная процедура ведения электронных составов изделий (ЭСИ).
  2. Наличие встроенного в PLM­платформу модуля электронного документооборота в части использования электронных служебных записок.
  3. Наличие единой цифровой модели данных.
  4. Компетентность специалистов команды внедрения и понятность задач от заказчика.

Решение

Для реализации данного проекта была создана проектная команда из специалистов, заинтересованных в качественном результате.

Основной акцент делался на использовании единой модели данных и получении с ее помощью всех необходимых данных для подачи на вход следующего процесса. Для этого потребовались минимальные доработки, так как основные процессы предприятия уже были хорошо автоматизированы. Оставалось решить задачи более конкретные:

  • разработать подсистему оперативного учета заявок на закупку ПКИ;
  • разработать подсистему согласования счетов и договоров в рамках проведения закупок;
  • разработать формат и механизм передачи данных в систему управления складом на базе «1С»;
  • повысить в пять раз производительность труда специалистов снабжения;
  • добиться времени согласования договора в рамках рабочей недели.

Методология работы с данными

На все изделия предприятия в PLM­системе T­FLEX DOCs ведутся актуальные ЭСИ с полными и однозначными данными, все покупные компоненты являются частью встроенной в T­FLEX DOCs MDM­системы. Для ввода каждого элемента в MDM­систему формируется заявка на добавление элемента, затем элемент проходит по автоматизированному маршруту и согласуется с ответственными специалистами и только после успешного согласования становится полноценной частью MDM­системы. Все MDM­данные в таком случае полностью выверены и содержат информацию об идентификаторе как в PLM­системе T­FLEX DOCs, так и в рамках глобальной MDM­системы Концерна.

Используя ЭСИ, заказывающее подразделение по одной кнопке получает список потребности в закупке ПКИ, который передается посредством электронной служебной записки в службу снабжения. Пример реализации задачи «Получить потребность в ПКИ» изображен на рис. 1.

Рис. 1. Окно формирования потребности в ПКИ по ЭСИ

Рис. 1. Окно формирования потребности в ПКИ по ЭСИ

Пример оформления служебной записки в T­FLEX DOCs c файлом потребности в ПКИ изображен на рис. 2 и 3.

Рис. 2. Пример оформления служебной записки на закупку

Рис. 2. Пример оформления служебной записки на закупку

Рис. 3. Пример файла-потребности в ПКИ

Рис. 3. Пример файла-потребности в ПКИ

После того как служебная записка доставлена в службу снабжения, специалист аналитического отдела управления снабжением загружает потребности в свою подсистему «Оперативного учета заявок на закупку». Подсистема распределяет данные по определенному алгоритму:

  1. Группирует ПКИ по номеру заказа и номеру наряда.
  2. Распределяет ПКИ по группам ответственных в соответствии с классификатором ПКИ.
  3. Накапливает заявки в течение установленного регламентом времени и только после этого формирует суммарные потребности в виде заявок на закупку ПКИ.

Когда все данные для инициализации закупки имеются, начинается этап преддоговорной работы и согласования самого договора или счета на поставку ПКИ. Специалист снабжения вводит всю необходимую информацию в подсистему «Согласования договоров» и запускает процедуру согласования договора в электронном виде по автоматизированному маршруту согласования. По мере прохождения договора подсистема автоматически проставляет статусы отработки данной заявки. В таком случае заказывающие подразделения имеют возможность «мониторить» ход прохождения заявки.

Рис. 4. Пример окна подсистемы «Оперативного учета заявок на закупку»

Рис. 4. Пример окна подсистемы «Оперативного учета заявок на закупку»

В качестве иллюстрации диалогов подсистемы на рис. 4 изображено одно из окон подсистемы. В данном примере ПКИ сгруппированы по двум фильтрам:

  • поступили на слад;
  • группа номенклатуры 1.5 — импорт.

В качестве иллюстрации «мониторинга» хода выполнения всего процесса на рис. 5 изображено окно, где подсистема «Согласования договоров» автоматически проставляет статусы.

Рис. 5. Основные статусы прохождения процесса

Рис. 5. Основные статусы прохождения процесса

Результаты внедрения

Повышение результативности работы службы снабжения и всего процесса после применения новых методик показано в виде графиков на рис. 7 и 8. В качестве примеров рассмотрены основные моменты, которые наиболее полно показывают результативность подразделения и эффективность от внедрения данных подсистем.

Динамика распределения заказанных ПКИ по месяцам представлена на рис. 6.

Рис. 6. Динамика распределения ПКИ по месяцам

Рис. 6. Динамика распределения ПКИ по месяцам

Рис. 7. Линия тренда заказов

Рис. 7. Линия тренда заказов

Данный график показывает, что июнь стал рекордным по количеству обработанных номенклатурных позиций, которые поступили от подразделений­заказчиков. Средневзвешенная нагрузка по месяцам составляет 1250 позиций. Пиковая нагрузка в июне составила 203% от средней. Стоит учесть то, что количество сотрудников не увеличилось. Пиковые (двукратные) нагрузки подтвердили надежность и работоспособность подсистемы и эффективность данного подхода. Линия тренда распределения заказов представлена на рис. 7.

Используя данные подсистемы, можно проводить «мониторинг» времени наработки каждого специалиста по различным категориям работ. Например, можно выявить среднее время обработки заявок специалистами. В качестве примера был выбран один из специалистов, которым был сформирован запрос от момента поступления потребности до момента отправки запроса поставщику. Результат по данному примеру представлен на рис. 8. На этом примере видно, что намечен явный тренд на ускорение отработки заявок за счет адаптации специалиста к подсистеме и повышения исполнительской дисциплины. В среднем, по сравнению с апрелем 2019 года, производительность специалиста выросла в пять­шесть раз. Напомню, что подсистема была введена в конце марта 2019 года, а пользователи массово начали работать в подсистеме с апреля 2019 года — после запуска ее в промышленную эксплуатацию.

Рис. 8. Линия тренда производительности специалистов снабжения

Рис. 8. Линия тренда производительности специалистов снабжения

Внедрение современных методологий совместно с двумя новыми подсистемами позволило сократить время согласования договора на поставку ПКИ в пять­шесть раз, и на сегодняшний день оно составляет четыре­шесть рабочих дней. Пример прохождения такого договора приведен на рис. 9.

Рис. 9. Лист согласования договора

Рис. 9. Лист согласования договора

Выводы

Учитывая тот факт, что в создании подсистемы были задействованы сотрудники от заказчика, подсистема была спроектирована с учетом пожеланий каждого пользователя с целью максимально реализовать комфортность работы пользователя и провести быструю его адаптацию. Считаем, что данный факт является не менее важным при проектировании информационных систем подобного уровня.

За время ввода в промышленную эксплуатацию определены устойчивые тренды:

  • двукратное уменьшение количества затраченного времени от момента подачи заявки до поставки ПКИ в подразделение. Такой прирост в производительности получился за счет полного перехода на работу в электронном виде внутри единой системы;
  • увеличение в пять­шесть раз производительности труда исполнителей службы снабжения за счет быстрой адаптации к подсистеме и ее надежной работы, даже в моменты пиковой нагрузки;
  • появился механизм управленческого учета за счет создания аналитических отчетов и специально запрограммированных запросов к системе со стороны аналитического отдела;
  • появился механизм, который позволяет прогнозировать срок поставки того или иного ПКИ с помощью накапливаемых системой данных о проведении закупок с разными поставщиками;
  • появилась возможность формирования страхового запаса на серийные заказы по актуальной ЭСИ в T­FLEX DOCs, не дожидаясь открытия потребности подразделением­заказчиком;
  • PLM­система T­FLEX DOCs обросла рабочими подсистемами по управлению закупочной деятельностью и модулем согласования договоров, а также появился внешний интерфейс по передаче информации в «1С Склад». 

 

Примечание: в данной статье все сведения, носящие коммерческий или иной интерес АО «ВНИИРТ», а также персональные данные
были скрыты.