Яна Яремчук,
руководитель Департамента управления проектами «Мангазея Технолоджи»
Золотодобывающая компания «Мангазея Майнинг» построила новую фабрику в Забайкальском крае, управляя процессами проектирования, согласования и ввода в эксплуатацию в ручном режиме. Этот опыт показал, что всем подразделениям и подрядчикам нужно работать в единой информационной среде. Согласовывать документы по электронной почте и в бумажных копиях в условиях территориальной распределенности, разных часовых поясов и ротации вахтовых сотрудников — значит терять ценное время и увеличивать затраты компании.
Так, в «Мангазея Майнинг» появилась система инженерно-технического документооборота Pilot-ICE Enterprise. Ее внедрение, которое осуществил региональный центр АСКОН-ЦР совместно с ИТ-интегратором «Мангазея Технолоджи», в компании называют «практически идеальным». Проект уложился в шесть месяцев и достиг всех целей, которые перед ним ставились:
- организовано единое информационное пространство для хранения и согласования проектной документации;
- настроены прозрачные маршруты согласования документации, ролевая модель, контрольные точки;
- гарантируются сроки и полнота отработки замечаний;
- налажен контроль версионирования документации и передачи итогового комплекта на производство;
- документация доступна на этапе эксплуатации объекта;
- доступ к информации находится под строгим контролем.
В портфеле группы компаний «Мангазея» есть несколько бизнес-направлений: сельское хозяйство, девелопмент, добыча газа, золотодобыча и цифровые технологии. Внедрение Pilot-ICE Enterprise было реализовано в одном из основных направлений — золотодобыче, которое сейчас активно развивается. В 2015 году мы стали лидерами по темпам роста добычи золота в Забайкальском крае, в 2016-м получили лицензию на разработку нового месторождения, в 2018-м приступили к строительству золотоизвлекающей фабрики и вахтового поселка в Наседкино, а в 2020-м, меньше чем за два года, фабрика была введена в эксплуатацию.
«Детские» болезни крупных проектов
Весь проект строительства фабрики велся на ручном управлении. В строительстве фабрики участвовали все подразделения компании. Департамент капитального строительства совершил настоящий подвиг — ему пришлось решать сложные вопросы строительства, реализации инфраструктуры и прокладки инженерных коммуникаций буквально в лесу. Мы столкнулись с теми «детскими» болезнями, через которые проходит каждая компания, когда впервые приступает к реализации крупного строительного проекта: отсутствие единого хранилища проектной документации, ручной контроль прохождения маршрута согласования и версионирования документов.
Строительный процесс в Забайкалье
В связи с этим достаточно быстро пришло понимание, что для выполнения требований по срокам и трудозатратам необходимо кардинально менять организацию бизнес-процессов:
- Уйти от работы в почте к централизованной среде управления данными, для того чтобы учитывать версионность выпускаемых документов и убрать локальные архивы на компьютерах сотрудников.
- Выстроить процесс по согласованию разработки проектной документации от начала до конца, обеспечив его прозрачность и контролируемость. В связи с тем, что компания является территориально распределенной и в ней практикуется вахтовый метод работы, требуется однозначно понимать, на каком этапе находится отработка тех или иных замечаний, кто принимает решение в данный момент, каким образом выстроено замещение сотрудников. Если один ответственный сотрудник уходит на межвахтовый отпуск, другой должен перехватить эстафету так, чтобы не пострадали рабочие процессы.
- Полноценно отрабатывать все замечания. Пока процессы согласования проходили по электронной почте или в «бумаге», замечания могли потеряться. Было сложно понять, какая версия проектной документации финальная и на что ссылаться при принятии этапа работ/объекта.
- Поскольку в компании установлены серьезные требования к работе с информацией, проектная документация на золотодобывающую фабрику находится под пристальным вниманием службы безопасности. Процесс работы с документацией должен быть максимально под контролем, исключены бумажные носители. Всех специалистов, включая подрядчиков, нужно «локализовать» в едином пространстве, внедрить однозначную цифровую подпись на пакете документов, которую каждая из сторон будет признавать итоговой и интерпретировать как целевое состояние, к которому необходимо прийти.
Золотодобывающая фабрика, общий вид
Таким образом, в компании сложилась идеальная ситуация, когда ожидания руководства по срокам и качеству строительства совпали с желанием функционального департамента получить необходимые инструменты для оперативной работы. Так мы подошли к выбору информационной системы и партнера, который помог бы оптимизировать процессы.
Луиза Вахитова, ведущий менеджер направления ПГС АСКОН-ЦР, куратор и менеджер проекта: «Это был один из первых проектов, который мы практически полностью реализовывали в дистанционном режиме с целью оперативного одновременного взаимодействия нескольких проектных групп: команды заказчика, подрядчиков на объектах производства — горно-обогатительных комбинатах, подрядчиков по проектированию и команды внедрения от АСКОН. Выполнить проект в дистанционном режиме во многом удалось благодаря качественному проектному управлению, за которое отдельно благодарим «Мангазея Технолоджи». На этапе настройки системы мы разработали структуру базы данных, сконфигурировали и описали рабочие процессы, разработали скрипты автоматизации, устанавливающие статус документа в зависимости от событий в системе, и настроили модули расширения: отправку уведомлений на электронную почту, наложение QR-кода и др. Помимо этого реализовали модуль расширения наложения штампа «В производство работ», а для получения обратной связи от заказчика в максимально сжатые сроки вели журнал опытной эксплуатации с самого старта проекта. В результате проект был завершен в срок, и нам удалось достичь всех поставленных целей. В ходе проекта у нас с заказчиком сложились доверительные и дружеские отношения, что, на мой взгляд, является огромной ценностью!» |
Пять критериев выбора
Наш рабочий чек-лист включал несколько блоков: функциональные требования, поддержка производителя, экспертиза компании-интегратора, стоимость внедрения и лицензий.
Первое, в чем мы хотели убедиться, — это то, что компания и продукт не исчезнут с российского рынка. Каждый из нас помнит кризисы 2008 и 2014 годов, когда ряд зарубежных компаний свернул свои представительства в России и некоторые продукты и сервисы остались без поддержки и сопровождения.
Также мы обращали внимание на политику лицензирования, наличие в свободном доступе демоверсий, которые можно «покрутить», на функциональный срез тех блоков, которые нам необходимы. Одним из требований была возможность использования системы на локальных внутренних серверах. Поскольку мы занимаемся «долгоиграющими» проектами капитального строительства, нужно было обеспечить надежность хранения и обработки документации в течение трех-пяти лет и более.
Сначала список кандидатов включал больше десятка систем, затем в нем осталось шесть. Мы отсмотрели как решения, которые позволяют работать не только с проектной документацией, так и в целом решения класса BPM (Business Process Management — управление бизнес-процессами). После сопоставления их по выбранным критериям было принято решение в пользу Pilot-ICE.
Критерии выбора системы:
- Функциональность;
- инсталляция на собственных серверах;
- политика лицензирования;
- поддержка производителя;
- экспертиза на стороне подрядчика-интегратора.
Безусловно, одним из решающих факторов стала экспертиза представленной проектной команды регионального центра АСКОН-ЦР, с которым мы потом «пошли» в проект. Команда продемонстрировала глубокое знание предметной области и убедила нас в том, что в любой ситуации мы не останемся одни. Специалисты были готовы вникать в наши задачи, предлагать варианты их решения, проходить с нами тестирование системы. За это мы особенно благодарны, так как эффект достигается во взаимодействии. Команда не делится на правых или неправых, плохих или хороших. Или мы вместе работаем над достижением поставленной цели, или мы этой цели не достигаем.
Золотодобывающая фабрика, процесс строительства
Говорить на одном языке
Весь проект занял пять-шесть месяцев — очень агрессивный срок с точки зрения управления изменениями. Поэтому для выравнивания понятийного аппарата была собрана фокус-группа от бизнеса, и специалисты АСКОН-ЦР провели для нее углубленный мастер-класс, где показали возможности Pilot-ICE Enterprise, задали вопросы и получили ответы, на основе которых в дальнейшем были выстроены процессы и предложено решение наших насущных проблем. Таким образом, когда началась непосредственно работа над проектом и потребовалось сформулировать требования к информационной системе, наши специалисты и проектная команда АСКОН-ЦР разговаривали на одном языке.
Далее мы совершили рискованный шаг, отказавшись от классического в нашей компании подхода, когда проект реализуется каскадным способом, и выбрали гибкий формат Agile. Как только тот или иной модуль был готов к запуску в эксплуатацию, он передавался специалистам на местах. Те пробовали, давали свои замечания и комментарии, а система постепенно наполнялась документацией, обрастала процессами и функциональными возможностями.
Переход из электронной почты в Pilot-ICE Enterprise происходил плавно, без кризиса и надлома. К моменту завершения внедрения наши сотрудники хорошо понимали, как обращаться с системой, как выстроена ролевая модель и как формировать структуру проектной документации.
Есть такое правило: пользователей обучают, руководителей информируют, подрядчиков погружают. В связи с тем, что мы работаем с подрядной организацией, которая помогает нам в проектировании, ее сотрудников мы тоже включили в контур обучения. Это позволило в сквозном процессе организовать коммуникацию и уйти от бесконечной пересылки замечаний и комментариев в электронной почте.
Заключительным штрихом стало выездное обучение на фабрике в Наседкино. На месте с нашим Техническим надзором были проведены сквозные тестовые примеры, отработаны замечания, внесены корректировки в те настройки, которые мы делали здесь, в Москве, дистанционно общаясь с коллегами на фабрике.
Сегодня система полностью запущена в эксплуатацию и на 95% администрируется специалистами Департамента капитального строительства, нашего функционального заказчика. Мы, как ИТ-компания, оказывающая услуги сопровождения, практически не вмешиваемся в их работу, а это показатель успешного внедрения.
Искусство ставить цели
Фиксируя цели проекта, мы не требовали повысить эффективность на определенный процент. Из опыта хочется отметить, что результат для команды надо формулировать максимально конкретно и в натуральных показателях. Наш список целей был достаточно простым:
- создать единое информационное пространство, в котором будут работать все задействованные специалисты;
- обеспечить прозрачные маршруты с понятными контрольными точками и фиксацией того, кто, где и на каком этапе сейчас находится;
- гарантировать 100-процентную отработку замечаний и полный комплект актуальной проектной документации на момент перехода к эксплуатации объекта;
- контроль доступа, так как служба информационной безопасности сопровождает все наши проекты.
Ввиду того, что всё перечисленное удалось реализовать, считаем поставленные перед нами задачи выполненными, а проект действительно успешным. С августа 2021 года вся наша работа ведется в Pilot-ICE Enterprise.
Золотодобывающая фабрика, вид внутри здания
В системе налажена связь с подрядной проектной компанией: взаимодействие с нашим Техническим контролем и Управлением капитального строительства происходит в режиме реального времени. Проектировщик передает нам комплект проектной документации, самостоятельно загружая его в общее информационное пространство в Pilot-ICE Enterprise. Здесь же происходит и дальнейшая отработка замечаний.
Безусловно, мы планируем развиваться дальше: у нас есть другие месторождения, фабрика и вахтовый поселок расширяются, поэтому возможно масштабировать те практики, которые были отработаны в Наседкино, на смежные подразделения.
